La direction de la vérification interne et de l’évaluation des programmes
Vérification des activités internationales
Septembre 2020

Table des matières

• 1.0 Introduction
• 2.0 Importance de la vérification
• 3.0 Énoncé de conformité
• 4.0 Opinion du vérificateur
• 5.0 Principales constatations
• 6.0 Résumé des recommandations
• 7.0 Réponse de la direction
• 8.0 Constatations découlant de la vérification
  • 8.1 Gouvernance
  • 8.2 Gestion administrative du Réseau international
  • 8.3 Gestion financière des activités internationales
  • 8.4 Conclusion générale
• Annexe A : À propos de la vérification
• Annexe B : Liste des acronymes

1.0 Introduction

1. L’Agence des services frontaliers du Canada (l’ASFC ou l’Agence) exerce ses activités dans un contexte mondial complexe et en constante évolution dans lequel la gestion des frontières constitue une responsabilité partagée à l’échelle internationale. Des améliorations apportées à la gestion des frontières dans le monde entier profitent directement à la communauté internationale grâce à une sécurité accrue aux frontières, à de meilleures mesures de facilitation des voyages et des échanges commerciaux, et au renforcement de la chaîne d’approvisionnement mondiale. L’exécution du mandat de l’Agence repose donc essentiellement sur la réussite des efforts déployés par nos partenaires internationaux en matière de gestion des frontières, les améliorations qu’ils y apportent ainsi qu’à leurs réalisations dans ce domaine.

2. L’engagement de l’Agence sur le plan international appuie les priorités du gouvernement du Canada (GC) et l'orientation stratégique de l'ASFC principalement par l'établissement et le renforcement de partenariats. Cela permet à l’Agence d’établir une frontière de l’avenir bien planifiée et sûre qui protège le Canada contre les menaces à la sécurité publique tout en facilitant la circulation des voyageurs et des marchandises légitimes.

3. Par le passé, l’ASFC partageait un réseau international avec Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) en vertu d’un cadre de gestion conjoint. En 2016, ce cadre a été résilié et l’Agence a assumé, pour la première fois, le plein contrôle de la gestion de ses ressources internationales. Peu de temps après, la région internationale de l’ASFC a commencé à s’éloigner d’un modèle de gestion centré sur l’administration centrale (AC) pour adopter une nouvelle structure de gestion matricielle déléguant l’autorité hiérarchique aux directeurs régionaux travaillant dans des missions canadiennes à l’étranger tout en conservant une autorité centrale de gestion stratégique et fonctionnelle à l’AC surnommée le modèle du réseau en étoile (« hub and spoke »). En 2018, la fonction internationale a été intégrée dans la Direction générale de la politique stratégique (DGPS), rassemblant des unités qui étaient auparavant regroupées sous les anciennes directions générales des programmes et des opérations, créant ainsi la nouvelle Direction des politiques et des partenariats internationaux (DPPI ou la Direction).

4. La DPPI est responsable de la mobilisation stratégique internationale et des opérations internationales à l’ASFC, et assume les fonctions suivantes :

• superviser l’intégration des politiques et la mobilisation multilatérale à l’échelle internationale;
• fournir des conseils d’ordre stratégique sur la mobilisation à l’international en plus de promouvoir les intérêts canadiens à l’étranger;
• se charger de la mobilisation internationale et de la collaboration horizontale dans le cadre de forums bilatéraux et multilatéraux avec le personnel de l’ASFC à l’AC et plus de 30 pays dans le monde.

5. La DPPI est composée de trois divisions qui sont sous la supervision du directeur général (DG) des Politiques et partenariats internationaux : la Division des opérations internationales (DOI), la Division de la gestion mondiale de la frontière (DGMF) et le Réseau international (le Réseau), qui comprend trois directeurs régionaux (DR), sept gestionnaires du Réseau international (GRI) et plus de 40 agents de liaison (AL) répartis dans le monde entier.

6. Le Réseau sert de première ligne opérationnelle pour l’ASFC à l’étranger et a le mandat de repousser la frontière de façon à gérer les risques et les menaces au point le plus précoce et le plus éloigné de la frontière canadienne.

2.0 Importance de la vérification

7. Comme les activités internationales de l’Agence n’ont jamais été vérifiées auparavant, et compte tenu des récents et importants changements organisationnels apportés à la fonction internationale, la vérification des activités internationales a été insérée dans le Plan de vérification et d’évaluation axé sur les risques de 2019 à 2020.

8. La vérification avait pour objectif de déterminer si la fonction internationale était dotée d’un cadre de contrôle de gestion efficace permettant à l’ASFC de fournir des résultats conformes à ses priorités internationales.

9. Un cadre de contrôle de gestion efficace devrait se traduire par une fonction internationale stratégiquement positionnée pour soutenir l’engagement de l’ASFC en ce qui a trait aux frontières et à l’élaboration de partenariats internationaux rigoureux, ainsi que pour propulser davantage l’Agence vers ses objectifs futurs pour la frontière.

10. La portée de la vérification a englobé les activités de la Direction à partir de juillet 2018, y compris la gouvernance et la surveillance, les rôles et les responsabilités, l’établissement des priorités et l’harmonisation, le suivi et la production de rapports pour appuyer la prise de décisions, et la gestion des risques. De plus amples informations sur la portée et les critères de la vérification figurent à l’Annexe A.

3.0 Énoncé de conformité

11. La présente vérification a été effectuée conformément à la Politique sur l’audit interne et à la Directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor et au Cadre de référence international des pratiques professionnelles de l’Institut des vérificateurs internes (IVI). Divers processus ont permis de recueillir suffisamment d’éléments probants appropriés de façon à fournir une assurance à un niveau de vérification. La fonction de vérification interne de l’Agence est indépendante, et les vérificateurs internes ont rempli leurs fonctions avec objectivité conformément aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l’IVI.

4.0 Opinion du vérificateur

12. La fonction internationale de l’ASFC a subi d’importants changements organisationnels ces dernières années et continue de s’imposer comme partenaire précieux dans l’exécution du mandat de l’Agence. Les efforts continus effectués pour renforcer la collaboration avec les directions générales de l’Agence se traduiront par une approche de plus en plus cohérente de la mobilisation internationale et encourageront une meilleure exploitation des ressources internationales de l’ASFC. Les processus de dotation, de formation et de suivi du Réseau international continuent de s’améliorer, mais il est encore important de clarifier les rôles, les responsabilités et les priorités, ainsi que d’améliorer l’accès aux ressources nécessaires à l’exécution efficace du mandat du Réseau. La gestion financière des activités internationales au sein de l’ASFC présente des difficultés uniques, mais les risques sont généralement atténués. Une meilleure surveillance des heures supplémentaires ainsi qu’un soutien et une communication accrus en matière de santé et de bien-être permettront de favoriser un effectif international en bonne santé.

5.0 Principales constatations

13. Les principales constatations découlant de la vérification sont les suivantes :

• Bien que la DPPI participe aux discussions tenues par les cadres, une collaboration et une communication accrues sur les priorités des nouveaux secteurs d’activité pourraient favoriser une orientation plus stratégique et une prise de décision éclairée. Cela permettrait de soutenir une approche intégrée dans la réalisation des activités internationales de l’Agence.
• La dotation, la formation et le soutien relatifs au Réseau international sont généralement complets. Il existe des possibilités de renforcer la préparation et le soutien au Réseau international avant l’affectation, y compris le soutien dans les domaines des opérations, de la santé et du mieux-être, et tout au long du processus de réintégration.
• Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte de la DPPI, y compris du Réseau, sont généralement définis et consignés. Il est encore possible d’y apporter davantage de clarté afin de renforcer et de soutenir l’exécution efficace de leur mandat.
• Une plus grande surveillance de l’utilisation des heures supplémentaires par le Réseau international pourrait favoriser un effectif en meilleure santé, tandis qu’un suivi accru des frais de voyage et d’accueil pourrait donner une plus grande assurance quant à la bonne gestion des ressources financières par la DPPI.

6.0 Résumé des recommandations

14. La vérification a donné lieu à quatre recommandations ayant trait à :

• une communication et collaboration au sein de l’Agence afin d’appuyer la détermination des priorités opérationnelles du Réseau et une approche intégrée des activités internationales de l’ASFC;
• un accès suffisant à la formation, aux outils et aux ressources nécessaires au Réseau afin que ce dernier puisse livrer son mandat avec une grande efficacité;
• la surveillance et les directives relatives aux dépenses sur la scène internationale, y compris les heures supplémentaires, les frais d’accueil et les dépenses de voyage;
• l’utilisation d’une stratégie intégrée axée sur les personnes afin d’améliorer les pratiques de gestion du talent, l’appui de la santé et du mieux-être des employés et la promotion d’une culture saine au sein de la DPPI.

7.0 Réponse de la direction

8.0 Constatations découlant de la vérification

8.1 Gouvernance

Gouvernance et surveillance de l’organisation

15. Une structure de gouvernance efficace joue un rôle clé dans la direction et la supervision de la gestion des activités d’une organisation à l’appui de la réalisation des objectifs et des priorités ministériels. Elle devrait fournir des mécanismes qui soutiennent une prise de décisions stratégiques et éclairées et favoriser l’interaction, la coordination et la collaboration inter-fonctionnelles.

16. Dans le contexte de l’ASFC, la fonction internationale participe à un certain nombre de comités de gouvernance. Des questions liées à la scène internationale ont été présentées au Comité exécutif ces derniers mois, notamment des nouveautés concernant le processus relatif au Plan des voyages internationaux et des plans régionaux présentés par les trois directeurs régionaux. Les hauts représentants de la DPPI participent à des discussions horizontales sur les initiatives de l’Agence ayant une composante internationale ou réunissant des partenaires étrangers, comme les négociations de l’Accord Canada–États-Unis–Mexique (ACEUM) ou la mise en œuvre de l’initiative sur l’Information préalable sur les voyageurs et le dossier passager (IPV/DP). Une réunion bimensuelle des directeurs est également facilitée par la DPPI et offre l’occasion d’une collaboration et d’une communication accrues entre les secteurs d’activité de l’Agence sur les priorités communes et les dossiers d’intérêt commun.

17. Dans le cadre de la planification organisationnelle et des exercices de gestion des risques, la DPPI participe à l’élaboration du plan d’activités intégré de la DGPS et du profil de risque de cette dernière. Certains des principaux risques pour la fonction internationale sont consignés, tels que le manque de clarté relativement aux rôles et aux responsabilités, les difficultés dans l’échange des informations ainsi que l’incapacité à répondre à la demande de mobilisation et à traiter les risques liés à la frontière.

18. Bien que les risques opérationnels et les processus d’atténuation ne soient pas formellement suivis par la DPPI, ils sont recensés et gérés en permanence. À la suite de l’intégration de la fonction internationale dans la DGPS, la DPPI a élaboré une analyse des lacunes, qui cerne les principaux risques pour la Direction et le Réseau, ainsi que les mesures connexes à prendre. L’élaboration et la consignation de stratégies d’atténuation dans le traitement des risques ainsi que des mécanismes de suivi des progrès en matière de gestion des risques contribueraient encore davantage au succès de l’exécution des activités internationales de l’Agence.

Établissement des priorités et harmonisation

19. Le Cadre stratégique international (le CSI ou le Cadre) de l’ASFC sert de fondement à ses efforts de mobilisation stratégique internationale et vise à orienter tous les aspects de ses activités internationales ainsi qu’à soutenir davantage les priorités internationales du gouvernement du Canada. Le CSI établit les priorités parmi les activités internationales de l’Agence et guide ses interventions face à de nouveaux enjeux mondiaux, à de nouvelles possibilités et à de nouveaux défis en axant la mobilisation internationale de l’ASFC sur trois questions thématiques clés : la migration irrégulière, la contrebande et la facilitation.

20. Les priorités énoncées dans le Cadre sont harmonisées sur les priorités organisationnelles de l’ASFC définies dans le Plan ministériel 2019-2020 et dans les Orientations stratégiques 2030, telles que la collaboration avec les partenaires pour lutter contre la crise des opiacés, la contribution au traitement efficace des voyageurs, des marchandises et des moyens de transport, l’établissement de liens avec les partenaires internationaux et la collaboration avec les partenaires frontaliers pour créer des approches novatrices en matière de gestion de la frontière.

21. En plus de guider la mobilisation de l’Agence sur le plan international, le CSI sert d’outil dans l’élaboration et l’approbation du plan annuel des voyages internationaux de l’ASFC et des demandes de voyages ad hoc qui en découlent. Chaque voyage international non opérationnel proposé est évalué par la DPPI en fonction du CSI afin de confirmer leur harmonisation avec les priorités internationales de l’Agence.

22. En plus de l’examen d’un certain nombre de documents organisationnels clés lors de l’élaboration du CSI, des consultations ont été tenues avec des représentants des secteurs d’activité de l’ASFC. Malgré les consultations, plusieurs représentants de secteurs d’activité ont indiqué avoir une connaissance et une compréhension limitées du mandat et des services offerts par la DPPI et le Réseau international, ce qui représente une occasion manquée de tirer parti des ressources internationales de l’ASFC dans le cadre d’initiatives clés.

23. Par exemple, une meilleure communication des pratiques exemplaires de gestion des frontières étrangères observées par les membres du Réseau pourrait alimenter les discussions sur la modernisation de la frontière à l’ASFC, et une analyse des tendances liées aux opioïdes auxquelles le Réseau a été confrontées pourrait contribuer à des opérations de ciblage et de renseignement éclairées au Canada. De façon similaire, il a été remarqué que de tenir les membres du Réseau au courant des mobilisations et des initiatives de l’Agence pourrait favoriser une plus grande intégration inter-fonctionnelle, notamment aux yeux de partenaires de la gestion des frontières étrangères. En tant que hauts représentants de l’ASFC dans leurs secteurs géographiques de responsabilité respectifs, le personnel du Réseau est souvent consulté par les organismes locaux sur les initiatives ou les efforts de modernisation actuels de l’Agence. Si le Réseau n’est pas activement tenu informé des développements au sein de l’Agence, il se peut qu’il ne soit pas suffisamment préparé pour participer aux discussions clés avec les partenaires étrangers. Une communication inter fonctionnelle accrue portant sur les priorités opérationnelles, provenant à la fois de la DPPI et de l’Agence dans son ensemble, pourrait favoriser une approche plus cohérente pour promouvoir les priorités et les intérêts de l’ASFC, tant au pays qu’à l’étranger.

Suivi et rapports

24. Le Réseau international est tenu de produire une multitude de rapports destinés à donner un aperçu de ses activités quotidiennes et à fournir une source de données aux fins d’utilisation par les différents secteurs de l’Agence. Tous les agents de liaison sont tenus de soumettre un Rapport hebdomadaire des opérations (RHO) à la DPPI, qui reprend divers points de données offrant un aperçu de leurs activités hebdomadaires. Ces informations sont utilisées par la DPPI pour élaborer des produits d’analyse, tels que les tendances migratoires et les tableaux de bord de suivi des événements internationaux d’importance et des dossiers clés. Elles contribuent également à soutenir les évaluations de rendement du Réseau et des pressions opérationnelles à l’échelle globale, à évaluer l’étendue et l’emplacement des effectifs du Réseau international et à appuyer d’autres prises de décisions. En plus de faire rapport par l’intermédiaire du RHO, les agents de liaison maintiennent une communication continue avec leurs gestionnaires respectifs par courrier électronique et par l’intermédiaire de réunions bilatérales régulières afin de tenir la direction au courant des développements dans leurs secteurs de responsabilité respectifs.

25. La production de rapports prend beaucoup de temps, et les membres du Réseau ont constaté un manque de clarté quant aux besoins et aux exigences en matière de rapports des secteurs d’activité de la DPPI et de l’ASFC. Les membres ne sont pas conscients de l’utilisation finale des informations et ne reçoivent que peu ou pas de commentaires sur la valeur perçue des informations diffusées dans l’ensemble de l’Agence. Une plus grande clarté permettrait au Réseau de consigner des informations d’une plus grande valeur stratégique et de prendre des décisions plus éclairées dans toute l’Agence.

Recommandation 1 : Le vice-président de la Direction générale de la politique stratégique, en collaboration avec les vice-présidents de la Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux, de la Direction générale des voyageurs et de la Direction générale du renseignement et de l’exécution de la loi, devrait favoriser une collaboration et une communication plus grandes entre le réseau et les secteurs d’activités de l’Agence pour appuyer une approche intégrée à l’égard des activités internationales de l’ASFC et l’avancement des priorités de l’ASFC.

Réponse de la direction : Acceptée. Le vice-président de la Direction générale de la politique stratégique (DGPS), en collaboration avec ses homologues, accepte d’examiner et de trouver d’autres occasions de collaboration et de communication entre le Réseau international et les secteurs d’activités de l’Agence pour appuyer une approche intégrée à l’égard des activités internationales de l’ASFC et l’avancement des priorités de cette dernière.

Date d’achèvement : avril 2021

8.2 Gestion administrative du Réseau international

Dotation et formation

26. L’équipe du Réseau international de l’ASFC est recrutée par la DPPI au sein des effectifs de l’Agence. La DPPI est responsable de la sélection des candidats retenus, ainsi que de la coordination et de la prestation de la formation de base en vue de leur affection.

27. Le recrutement des AL par la DPPI est cyclique, et les processus de sélection sont généralement lancés chaque année en fonction des pressions et des exigences opérationnelles du Réseau. Le processus de dotation repose sur la politique de dotation de la DPPI et a été peaufiné au fil du temps afin d’en accroître l’efficacité.

28. Le processus de dotation des postes d’AL comprend l’examen des candidatures présentées en ligne par la direction de la DPPI pour en déterminer l’admissibilité. Les candidats admissibles devront se soumettre à un examen écrit et à des entrevues. Le processus de sélection des AL est jugé équitable, solide et transparent par ceux qui y ont participé, et la direction est confiante que les bons candidats sont sélectionnés pour les affectations. Il reste des défis à relever en ce qui concerne la rapidité des offres d’affectation et le déroulement de la formation des AL; les candidats sélectionnés peuvent disposer d’un temps limité pour accepter une affectation et être tenus de suivre une formation dans les quelques jours qui suivent, ce qui présente des complications tant professionnelles que familiales. La DPPI est consciente de ces difficultés et s’est efforcée d’améliorer les délais de dotation à chaque cycle.

29. Une fois sélectionnées pour une affectation, les AL et les GRI recrutés suivent une formation de base de trois semaines qui comprend, entre autres, un aperçu des priorités internationales, des systèmes de TI, de l’examen de documents, de l’échange d’informations et de la sécurité personnelle, ainsi qu’une formation reliée aux opérations. Bien que l’achèvement de la formation en personne soit contrôlé et suivi par la DPPI, les autres formations obligatoires en ligne à rythme libre ne le sont pas.

30. Les membres du Réseau ont indiqué que, bien que la formation de base leur donnait des connaissances de base solides pour assumer leurs fonctions à l’étranger, la formation fondée sur des scénarios était insuffisante et ne les préparait pas de manière adéquate au contexte opérationnel local des différents secteurs de responsabilité. Malgré que la DPPI encourage les recrues à obtenir des séances d’information auprès des secteurs d’activité de l’Agence avec un accent mis sur leurs secteurs de responsabilité respectifs, ces séances d’information sont difficiles à coordonner en raison des contraintes de temps avant le déploiement, de l’engagement des recrues dans leurs postes d’attache et du manque de connaissances sur les personnes avec lesquelles elles devraient s’entretenir. En conséquence, les séances d’information avant le départ n’ont souvent pas lieu. Cela contribue à la difficulté des AL de déterminer les priorités locales, tout comme le manque de chevauchement entre les AL sortants et entrants y contribue également.

31. Deux sujets nécessitent une plus grande attention dans le programme de formation de base de l’ASFC pour les AL et les GRI :

• Les valeurs et l’éthique : Affaires mondiales du Canada (AMC) donne une formation générale sur les valeurs et l’éthique pour préparer les employés du gouvernement à leur mission à l’étranger, mais les AL ne reçoivent peut-être pas une formation suffisamment adaptée à l’ASFC pour les préparer à faire face aux cas de fraude, de subornation et de corruption, ainsi qu’à d’autres problèmes similaires susceptibles d’être observés à l’étranger.
• La formation linguistique : le manque de formation en langues étrangères a été cerné par un certain nombre d’employés du Réseau comme une lacune entraînant des difficultés en raison de leur incapacité à communiquer efficacement avec les ressources et partenaires locaux.

32. Bien qu’il n’existe pas d’exigences en matière de formation pour les AL au cours de leurs affectations, ils ont la possibilité de participer à des séances de formation données par AMC à la mission et de suivre de la formation de l’ASFC en ligne. Les directeurs régionaux organisent des réunions régionales annuelles qui donnent la possibilité d’offrir une formation supplémentaire aux membres du Réseau et de discuter des principales priorités ou des dossiers d’intérêt.

Rôles et responsabilités

33. Le Réseau est responsable des activités internationales et de la mobilisation stratégique de l’Agence, ainsi que de sa contribution aux priorités de l’organisation et à celles du CSI. La formation de base des AL et le CSI fournissent une orientation générale et globale sur la mobilisation organisationnelle clé, mais les documents fournissent peu d’indications aux AL sur l’élaboration de priorités régionales individuelles pour leurs secteurs de responsabilité respectifs et l’établissement de leurs responsabilités quotidiennes. Les activités liées à la frontière varient considérablement d’un secteur de responsabilité à l’autre, et chaque région nécessite une approche unique pour appuyer les priorités de l’Agence. Il peut en résulter un manque de concentration sur les priorités clés et une perte de productivité en raison du temps nécessaire aux membres du Réseau à se familiariser avec leur nouvel environnement et au nouveau contexte opérationnel, ainsi qu’à comprendre leur rôle dans la contribution aux priorités internationales de l’ASFC.

34. La récente intégration de la fonction internationale au sein de la Direction générale de la politique stratégique a suscité une attente comme quoi le Réseau augmentera sa contribution stratégique. Il subsiste une certaine confusion parmi les membres du Réseau quant à la manière dont cette attente se traduit dans le cadre de leur activités au quotidien, car ils perçoivent leur rôle comme étant principalement d’ordre opérationnel. Il existe l’occasion de clarifier davantage la manière dont les activités du Réseau contribuent actuellement à la mobilisation stratégique de l’Agence.

35. Grâce à la mise en œuvre du modèle de réseau en étoile et à la création de nouveaux postes de gestion situés à l’étranger pour remplacer les postes se trouvant précédemment à l’AC, les rôles et responsabilités des employés de la DPPI, tant à l’AC que dans le réseau, ont été réexaminés et redéfinis. Les membres du réseau ont signalé un manque de clarté en ce qui concerne la délimitation des rôles et des responsabilités de la direction, ce qui peut entraîner des chevauchements de responsabilités et des manques d’efficacité.

Soutien, orientation, outils et ressources

36. La principale source d’orientation et de soutien des AL réside dans leurs collègues du Réseau en raison de leur proximité géographique, de leurs fuseaux horaires voisins et de leurs expériences communes. Un soutien leur est également offert par l’intermédiaire de la Division des opérations internationales (DOI) qui est responsable de la gestion de la boîte de réception des Services du réseau international (SRI). Cette boîte de réception est conçue comme un service de guichet unique pour le Réseau international, où les questions et les demandes de soutien et d’orientation peuvent être soumises. Le Réseau a signalé que les SRI ne fournissent pas un service en temps suffisamment opportun et que, par conséquent, les membres du Réseau ont tendance à demander l’aide de leurs contacts personnels plutôt que de recourir aux canaux officiels de soutien de la DPPI.

37. Le Réseau a fait état de soutien et d’une relation de travail solide avec la plupart des groupes de l’Agence, tels que le Centre national de ciblage, le Centre des opérations frontalières (COF), les points d’entrée, les secteurs de programmes, l’Exécution de la loi et les Renvois dans les bureaux intérieurs, au cas par cas, lorsque leur collaboration est requise. Les représentants des secteurs d’activité de l’Agence ont fait écho à ces commentaires en indiquant que le Réseau international fournit des services et un soutien de qualité lorsqu’il est sollicité, comme assurer la liaison avec les autorités locales, vérifier des casiers judiciaires ou coordonner des itinéraires de renvoi. Il est possible qu’une collaboration continue et améliorée appuie l’exécution efficace du mandat du Réseau international à l’étranger.

38. Le Réseau reçoit son orientation de différentes façons : communications par courrier électronique, conférences régionales, réunions bilatérales, etc. Les membres du Réseau ont indiqué que les communications écrites provenant de l’AC peuvent ne pas être efficaces en raison du volume élevé de correspondance reçue de la part de l’ASFC, d’autres ministères et de partenaires étrangers, ainsi qu’en raison de difficultés liées à la TI connues par le Réseau. Ces difficultés en matière de TI surviennent à la fois sur les systèmes et l’infrastructure de l’ASFC et d’AMC, et elles entraînent une augmentation des heures de travail en dehors des heures normales, une plus grande dépendance au service de soutien du COF relatif aux requêtes de systèmes et d’autres perturbations et manques d’efficacité au quotidien.

39. Les membres du Réseau s’appuient sur un large éventail d’outils et de ressources pour atteindre leurs objectifs. Ils sont nombreux à avoir indiqué qu’ils ne disposent pas de ressources suffisantes pour remplir efficacement leur mandat, comme du matériel pour faire des présentations et donner de la formation aux partenaires étrangers, ou des fonds pour se procurer des articles de tous les jours pour les aider dans leurs activités opérationnelles (des piles pour les lampes à ultraviolets d’examen des documents et des projecteurs pour dispenser des formations aux compagnies aériennes, par exemple). Plus particulièrement, le manque d’accords d’échange d’information avec les entités étrangères a été soulevé comme obstacle important par de nombreux AL; leur incapacité à participer aux cultures locales de « concessions mutuelles » entraîne une réduction de la coopération des partenaires locaux, ce qui limite leur capacité à faire avancer les priorités de l’ASFC. Des restrictions similaires existent aussi dans l’échange d’informations avec les partenaires d’autres ministères. En outre, les secteurs d’activité de l’Agence demandent parfois que des informations soient obtenues de la part des partenaires étrangers ou leur soient acheminées par le Réseau international. Les secteurs d’activité peuvent ne pas toujours être au courant des restrictions en matière d’échanges d’informations auxquelles le Réseau est soumis, ce qui peut exercer une pression supplémentaire sur ses membres et entraîner un échange inadéquat d’informations, tant avec les partenaires domestiques qu’internationaux.

40. Une insuffisance de formation, d’outils, de soutien, d’orientation et de clarté entourant les rôles et les responsabilités des membres du Réseau international peut entraîner une compréhension limitée de la vision et des priorités internationales de l’Agence ainsi qu’une diminution du rendement de l’organisation.

Recommandation 2 : Le vice-président de la Direction générale de la politique stratégique devrait s’assurer que la formation et les outils pour le Réseau sont suffisants pour appuyer la prestation efficace des responsabilités du Réseau international à l’étranger.

Réponse de la direction : Acceptée. Le vice-président de la Direction générale de la politique stratégique (DGPS) accepte d’examiner la formation et les outils du Réseau, ainsi que de cerner les occasions d’un soutien accru aux agents affectés à l’étranger.

Date d’achèvement : août 2021

Santé et bien-être

41. Les membres du Réseau ont exprimé une remarquable fierté à représenter les intérêts de l’ASFC à l’étranger, mais plusieurs ont soulevé les impacts du déploiement à l’international sur le mieux-être. Les affectations à l’étranger entraînent un formidable épanouissement personnel et professionnel, mais elles s’accompagnent également de facteurs de stress importants. Le processus de déploiement lui-même est exigeant, notamment pour suivre une formation, prendre des dispositions pour déménager à l’étranger, vendre des biens mobiliers et immobiliers dans des délais serrés, organiser la transition des enfants à charge vers de nouvelles écoles, etc. Rendu dans le poste, les facteurs de stress comprennent la séparation et l’isolement, l’exposition à des milieux de travail et à des situations difficiles, des obstacles à la communication, l’adaptation culturelle et le travail avec de nouveaux partenaires étrangers. De plus, les membres du Réseau font de nombreuses heures supplémentaires, ce qui peut aggraver les risques pour le mieux-être mental et physique. Certains autres ministères ont eu recours à des évaluations psychologiques et à d’autres mécanismes de soutien avant, pendant et après le déploiement pour contribuer au mieux-être du personnel et cerner, de manière proactive, les risques à la bonne exécution de leurs activités internationales. Bien que l’ASFC n’effectue pas actuellement de telles évaluations, cette option pourrait être étudiée dans le cadre des efforts de la DPPI à mieux comprendre les risques existants et à fournir un soutien adapté à ses employés tout au long du déploiement.

42. La DPPI dispose d’outils et de ressources limités pour soutenir la santé et le mieux-être du Réseau en raison de la séparation géographique et du fait qu’AMC a des responsabilités primaires en matière de devoir de diligence. Néanmoins, la haute direction de la DPPI participe activement à la résolution des problèmes et a demandé le soutien des Services de gestion informelle des conflits (SGIC) de l’ASFC. Dans certains cas extrêmes, des AL ont été rapatriés en raison d’importantes difficultés ou préoccupations liées au mieux-être.

43. Les membres du Réseau qui perçoivent un fossé entre le Réseau et l’AC ont exprimé le souhait d’une communication plus significative entre les deux groupes. On a également remarqué que le personnel du Réseau peut être réticent à discuter ouvertement de ses difficultés avec ses collègues et avec la direction, de peur d’être jugé incapable de remplir son mandat.

Relation de travail entre l’ASFC et AMC

44. L’Agence est signataire du protocole d’entente d’AMC sur les services communs à l’étranger, qui fournit des détails sur le soutien qu’AMC doit apporter aux réseaux internationaux de tous les ministères du gouvernement du Canada. Malgré l’important recours de l’ASFC aux services d’AMC, il n’existe actuellement aucun protocole d’entente explicite entre les deux ministères relativement au Réseau international.

45. Comme l’ASFC débourse chaque année des sommes importantes au profit d’AMC pour la prestation de services^{Note de bas de pages 1}, il est important de s’assurer que l’Agence bénéficie de la pleine valeur des services attendus. Par exemple, les membres du Réseau ont soulevé des difficultés en ce qui concerne le processus de réinstallation internationale et l’attribution des logements, ainsi que des difficultés à obtenir une orientation quant à la Directive sur le service extérieur (DSE). La DPPI a également fait face à des difficultés à recevoir les données financières de l’ASFC, bien que des améliorations aient été constatées ces derniers mois. [expurgée]

Mutations et réintégration

46. Une mutation consiste à attribuer une seconde affectation consécutive dans un nouveau lieu à un AL. Les mutations peuvent être attribuées par la DPPI pour répondre aux besoins opérationnels ainsi que reconnaître et récompenser les bons rendements au sein du Réseau. Bien que la notion de mutation figure dans la Politique de dotation de la DPPI, les critères de sélection et le processus relatif aux mutations ne sont pas détaillés. En outre, on a remarqué que les membres du Réseau intéressés par des possibilités de mutations ne connaissent pas les critères de sélection et ne savent pas s’ils répondent aux exigences. Il en résulte que le processus est perçu comme manquant de transparence. Par ailleurs, bien que les GRI soient consultés tout au long du processus relatif aux mutations, ils ne sont pas membres du Comité de placement de la DPPI. L’inclusion des GRI dans la composition du Comité pourrait être envisagée pour donner lieu à des discussions plus approfondies et calibrées, et à une prise de décisions plus éclairées. Les résultats des délibérations du Comité de placement et les éléments qui justifient la sélection des candidats sont consignés, mais ils ne montrent pas une évaluation de tous les candidats admissibles.

47. Des formations d’appoint ne sont pas exigées ou fournies par la DPPI aux AL qui entreprennent une seconde mission à l’étranger. AMC exige que les AL sélectionnés pour des mutations suivent une formation sur les milieux hostiles (FMH) pour des missions bien précises, mais l’accès à cette formation n’est pas toujours coordonné par la DPPI en temps utile, ce qui peut présenter des risques de sécurité supplémentaires pour les AL.

48. À la fin de leur mandat à l’étranger, les membres du Réseau reviennent au Canada, un processus connu sous le nom de réintégration. Les membres qui rentrent au pays peuvent être confrontés à diverses difficultés tout au long du processus de réintégration, notamment des difficultés d’ordre professionnel, émotionnel, psychologique et familial.

49. Ces difficultés sont connues de la DPPI, et certaines mesures ont été prises ces derniers mois pour alléger les pressions. Par exemple, une formation en langues officielles peut être dispensée aux AL pour les aider dans leur perfectionnement professionnel, des enquêtes sur les préférences en matière d’emploi sont menées auprès des AL qui se préparent à la réintégration, et un cadre de réintégration est en cours d’élaboration.

50. La gestion active de la réintégration pourrait devenir une occasion favorable pour l’ASFC : bien que les AL aient un poste d’attache qu’ils peuvent réintégrer, ces postes pourraient ne pas tirer parti, de façon stratégique, de l’expérience et de l’expertise qu’ils viennent d’acquérir. Recenser les postes clés vacants convenant aux membres du Réseau de retour d’affectations à l’étranger augmenterait la rentabilité des investissements de l’Agence et pourrait contribuer à un taux de rétention plus élevé des employés de l’ASFC ayant une expérience sur la scène internationale.

Culture

51. En 2018 à 2019, la Direction générale du dirigeant principal de la transformation (DGDPT) de l’ASFC a procédé à une évaluation de la culture actuelle de l’Agence qui a abouti à la publication d’un Diagnostic de la culture de l’ASFC. Ce diagnostic fait état de trois causes fondamentales de la culture actuelle de l’Agence, qui correspondent étroitement aux informations recueillies dans le cadre d’entrevues avec les membres du Réseau international :

• L’absence d’une identité commune et significative : bien que le personnel du Réseau ait exprimé une fierté remarquable vis-à-vis de son mandat et de sa contribution aux priorités de l’Agence, plusieurs membres ont signalé percevoir un fossé entre l’AC et le Réseau, et une mentalité de type « eux et nous ».
• Un manque de communications efficaces et authentiques : le besoin d’une interaction plus significative et plus humaine entre le Réseau et leurs collègues au Canada a été mentionné, par opposition à des communications écrites et électroniques. Le manque d’un échange rapide des informations entre l’Agence et le Réseau et le peu de rétroaction sur leur travail, notamment les rapports qu’ils produisent, contribuent également à cette cause fondamentale.
• Un manque de courage et d’empathie : les membres du Réseau ont fait part de leurs inquiétudes quant à la possibilité de s’exprimer et à la capacité limitée de « dire non » compte tenu des pressions opérationnelles. On a également remarqué que les AL ont le sentiment de ne pas être entendus ou de ne pas pouvoir participer aux prises de décisions qui ont des répercussions directes sur leur travail.

52. En travaillant à l’amélioration de la culture, l’Agence peut établir une crédibilité et une confiance plus grandes, une vision et des priorités plus claires, créer un lieu de travail sain où les employés se sentent valorisés et, en fin de compte, un meilleur rendement organisationnel.

Recommandation 3 : Le vice-président de la Direction générale de la politique stratégique devrait élaborer une stratégie intégrée axée sur les personnes, dotée de processus durables, en vue de promouvoir et de renforcer une culture de travail saine tout au long du continuum de déploiement et de réintégration.

Réponse de la direction : Acceptée. Le vice-président de la Direction générale de la politique stratégique (DGPS) accepte d’élaborer une stratégie intégrée axée sur les personnes pour promouvoir et renforcer une culture de travail saine tout au long du continuum de déploiement et de réintégration des membres du Réseau.

Date d’achèvement : août 2021

8.3 Gestion financière des activités internationales

53. Du financement a été obtenu par la DPPI pour la réalisation d’initiatives particulière, telles que la Stratégie de mobilisation frontalière (SMF). À ce jour, ces fonds ont été principalement investis dans la création de postes au sein du Réseau et à l’AC, ainsi que dans la mise sur pied d’un nouveau programme de renforcement des capacités pour l’ASFC. Des mécanismes ont été établis par la DPPI pour contrôler l’utilisation de ces fonds, tels que la création de centres de coûts dédiés et de structures de répartition du travail (SRT).

54. La création de cinq postes d’AL en 2019 a été financée par des fonds de la SMF. Les AL affectés à ces postes doivent se concentrer sur les priorités de la SMF tout en s’acquittant des tâches courantes des AL. Comme c’est le cas pour le reste du Réseau, les activités des AL sont suivies et surveillées par l’intermédiaire du Rapport hebdomadaires des opérations, qui permet à la DPPI de collecter des données pour rendre compte des progrès réalisés dans le cadre de la SMF.

Voyages internationaux de l’Agence

55. Un plan annuel des voyages internationaux de l’Agence (PVI) est élaboré par la DPPI dans le cadre de l’exercice relatif aux dépenses de voyages, d’accueil, de conférences et d’événements. Les demandes de voyages non opérationnels planifiés, qui excluent les voyages opérationnels comme ceux des membres du Réseau et ceux liés aux renvois, sont soumises par les unités de l’Agence pour l’exercice financier à venir et sont évaluées individuellement en fonction des priorités définies dans le CSI afin d’assurer l’harmonisation avec les priorités organisationnelles et internationales. Le plan définitif est examiné et approuvé par le Comité exécutif. Les demandes de voyage non incluses dans le PVI sont soumises à un processus ad hoc similaire et obtiennent l’approbation de trois vice-présidents.

56. Un rapport est produit deux fois par an par la DPPI pour le vice-président exécutif (VPE) sur les tendances des voyages internationaux de l’Agence, qui comprend des informations, telles que le nombre de voyages internationaux effectués par l’Agence (hormis les voyages du Réseau international et les voyages opérationnels de l’Agence, comme les opérations de renvois), le total des dépenses de voyage et les écarts par rapport aux prévisions, ainsi que l’harmonisation avec les priorités internationales.

57. Le processus d’approbation des voyages nécessite l’attribution manuelle, par la DPPI, d’un numéro d’autorisation de voyage à l’extérieur du Canada que les voyageurs doivent inclure dans le formulaire électronique de demande d’approbation de voyages. Les limites du système conduisent à une importante lacune en matière de contrôle donnant lieu à des cas de non-conformité ou de fraude éventuelle, comme l’organisation de voyages à l’aide d’un numéro d’autorisation illégitime. Cette non-conformité peut ne pas être découverte avant que la DPPI n’établisse des liens entre les dépenses réelles des voyages internationaux et les numéros d’autorisation attribués.

Dépenses de voyage du Réseau international

58. Les processus d’autorisation de voyages en place diffèrent entre les employés de l’Agence au Canada et ceux du Réseau. Les voyages constituent une composante importante du rôle des AL, en raison des vastes zones géographiques dont ils sont responsables et de la nécessité de créer des partenariats avec les entités locales, de dispenser des formations dans les aéroports internationaux et de répondre à d’autres exigences opérationnelles. Pour s’acquitter de ces responsabilités, les membres du Réseau reçoivent une allocation annuelle de fonds destinés aux voyages. Ces voyages du Réseau international sont approuvés par le DG de la DPPI par l’entremise d’un plan de voyage annuel et des demandes de voyages ad hoc, et par les chefs de mission (CDM) respectifs, qui ont des pouvoirs délégués sur les fonds du Réseau une fois que les allocations sont transférées aux diverses missions.

59. Les dépenses relatives aux voyages sont déboursées par les AL, et les demandes de remboursement sont soumises par l’intermédiaire d’AMC. L’ASFC n’a qu’un accès limité, voire aucun accès, aux demandes de remboursement détaillées, mais elle reçoit des rapports décrivant les dépenses totales réelles par voyage, qui sont comparées par les DR et la DPPI aux demandes de voyage approuvées par le DG. Cela limite la capacité de la DPPI à évaluer la manière dont les fonds ont été dépensés; l’Agence s’appuie sur l’examen et le suivi d’AMC en ce qui a trait aux transactions pour assurer la conformité avec les politiques.

60. La DPPI a mis en place des mécanismes pour faciliter l’accès à des fonds supplémentaires si des pressions en cours d’exercice sont déterminées. Les membres du Réseau peuvent demander des ressources supplémentaires pour la réalisation de leurs activités, et des fonds de voyage et d’accueil peuvent également être réattribués entre les missions. Il peut être nécessaire d’améliorer la communication ou la compréhension de ces mécanismes puisqu’un certain nombre de membres du Réseau ont indiqué ne pas disposer de fonds suffisants pour remplir efficacement leur mandat.

Dépenses d’accueil du Réseau international

61. Les membres du Réseau reçoivent une petite allocation de fonds annuelle afin d’offrir des repas et des rafraîchissements de courtoisie aux collaborateurs et aux partenaires locaux, pour les aider à s’acquitter efficacement de leurs responsabilités^{Note de bas de pages 2}. Dans de nombreuses cultures, les marques d’hospitalité ouvrent la voie à la collaboration locale dont le Réseau international dépend pour mener à bien une grande partie de ses tâches. Les AL sont responsables de la gestion efficace de ces fonds limités et doivent soumettre des demandes de remboursement de dépenses accompagnées d’un justificatif pour être remboursés. Dans certains cas, on a remarqué que les AL assument personnellement des dépenses d’accueil afin d’étirer davantage leur budget.

Heures supplémentaires du Réseau international

62. Au moment de la rédaction du présent rapport, 25 % des membres du Réseau ayant fait des heures supplémentaires avaient entraîné des frais d’heures supplémentaires supérieurs à 20 000 $ pour 2019 à 2020^{Note de bas de pages 3}. En raison de la nature de leur rôle, de nombreux AL mènent des activités de l’ASFC après les heures normales de travail, comme surveiller des vols ou répondre à des demandes de renseignements émanant des compagnies aériennes. La plupart des heures supplémentaires ne peuvent pas être pré-approuvées par la direction, car elles ne peuvent pas être prévues; la direction est généralement informée des heures supplémentaires après coup, lorsque les heures supplémentaires ont été saisies par les AL dans le système de consignation des feuilles de temps de l’ASFC.

63. Il existe des incohérences dans la manière dont les demandes d’heures supplémentaires sont présentées par les AL, qui découlent d’orientations inadéquates. Tandis que certains AL réclament la totalité de leurs heures supplémentaires conformément à leur convention collective, d’autres n’en réclament qu’une partie afin de réduire le fardeau financier qui pèse sur leurs budgets régionaux respectifs. Cela peut contribuer à des écarts dans les dépenses liées aux heures supplémentaires entre les AL, et empêche la DPPI de déterminer le nombre exact d’heures supplémentaires effectuées par les membres du Réseau.

64. Il existe peu de mécanismes et de contrôles formels en place qui permettent de faire le suivi de l’utilisation des heures supplémentaires au sein du Réseau. Tandis que la DPPI surveille les dépenses liées aux heures supplémentaires mensuellement, il semble que l’analyse des tendances soit limitée. Outre le risque de réclamations inappropriées d’heures supplémentaires, les heures de travail excessives faites par les membres du Réseau peuvent laisser entrevoir des risques à la santé et au mieux-être et, par conséquent, des risques aux activités du Réseau.

Recommandation 4 : Le vice-président de la Direction générale de la politique stratégique, en collaboration avec le vice-président de la Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle, devrait examiner les lignes directrices sur les dépenses internationales et les mécanismes de surveillance en vue de s’assurer que des pratiques de gestion fiables sont en place, y compris la surveillance accrue des heures supplémentaires ainsi que des frais d’accueil et de voyages du Réseau.

Réponse de la direction : Accepté. Le vice-président de la Direction générale de la politique stratégique (DGPS) accepte d’examiner les lignes directrices sur les dépenses internationales et les mécanismes de surveillance en vue de s’assurer que des pratiques de gestion fiables sont en place, y compris une surveillance accrue des heures supplémentaires ainsi que des frais d’accueil et de voyages du Réseau.

Date d’achèvement : mars 2021

8.4 Conclusion générale

65. Depuis que la fonction internationale a été intégrée dans la Direction générale de la politique stratégique, des améliorations ont été apportées aux activités internationales, notamment l’élaboration du Cadre stratégique international, la création de comités au niveau opérationnel et la rationalisation du processus de dotation des AL. Tandis que le cadre de contrôle de la gestion des activités internationales de l’ASFC continue de mûrir, il existe des possibilités de renforcer la collaboration et l’intégration inter-fonctionnelles, d’améliorer la surveillance des activités financières et d’améliorer les mécanismes pour mieux soutenir les ressources internationales de l’Agence. L’élaboration d’une stratégie intégrée axée sur les personnes faciliterait la gestion des talents et favoriserait une culture saine en milieu de travail afin d’appuyer la bonne exécution du mandat de l’ASFC à l’étranger.

Annexe A : À propos de la vérification

Objectifs et portée de la vérification

La vérification avait pour objectif de déterminer si la fonction internationale est dotée d’un cadre de contrôle de gestion efficace qui permet à l’Agence de respecter ses priorités internationales.

La vérification comprenait une évaluation de la gouvernance et de la surveillance des activités internationales, de l’harmonisation de ces activités avec les priorités de même que des mécanismes de suivi et d’établissement de rapports en place pour favoriser la prise de décisions. Elle portait essentiellement sur le rôle de la DPPI et du Réseau international ainsi que sur les mesures de contrôle adoptées pour assurer la collaboration et la coordination des activités internationales dans l’ensemble de l’Agence.

Dans le cadre de la vérification, les éléments suivants n’ont pas été évalués :

• Les décisions relatives aux activités internationales prises par d’autres ministères (AMC, IRCC, GRC). On pourra toutefois y faire allusion pour une mise en contexte;
• Les mesures du rendement et les résultats liés au cadre de gestion du rendement et au modèle logique international. La Division de l’évaluation des programmes a contribué à l’élaboration du profil d’information sur le rendement de la DPPI.

La vérification des activités internationales a été inscrite dans le Plan de vérification et d’évaluation axé sur les risques de l’Agence pour 2018.

Évaluation des risques

Une évaluation préliminaire des risques a été effectuée dans le but de déterminer les secteurs de risques et les priorités de la vérification. Cette évaluation reposait sur des entretiens avec différents intervenants participant aux activités internationales à l’AC ainsi que sur un examen des documents relatifs aux activités internationales. Les secteurs de risques qui suivent ont été relevés :

1. Les opérations et les activités internationales de l’Agence pourraient ne pas s’harmoniser avec sa stratégie et ses priorités internationales.
2. Les priorités, rôles, responsabilités, obligations de rendre compte et processus opérationnels de la DPPI pourraient ne pas être définis, consignés et communiqués pour permettre une uniformité et une surveillance.
3. Les processus opérationnels des opérations du Réseau international, par l’intermédiaire du modèle de réseau en étoile, pourraient ne pas être établis de manière à faciliter le flux d’information au sein de l’Agence et l’application uniforme des processus dans l’ensemble du Réseau international de l’ASFC.
4. Les secteurs de risques, dans la mesure où ils sont liés à la DPPI, pourraient ne pas être recensés et suffisamment atténués.
5. La capacité de l’Agence de recueillir des renseignements liés aux activités internationales, d’en faire le suivi et d’en faire rapport en temps opportun et avec précision dans le but de soutenir la gestion de programme et la prise de décisions à l’échelle de l’organisation pourrait être limitée.
6. Les processus de dotation et de formation de la DPPI pourraient ne pas permettre de maintenir en poste suffisamment de personnel pour exécuter les tâches opérationnelles et stratégiques.

Approche et méthodes

La vérification a été réalisée conformément à la Politique sur l’audit interne et à la Directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des vérificateurs internes.

Pour réaliser l’objectif de la vérification, les méthodes de collecte de renseignements qui suivent ont été utilisées :

• l’examen des politiques, des directives et des procédures pertinentes qui régissent la gestion des activités internationales;
• l’examen des cadres de travail;
• l’examen des données sur le rendement et des rapports d’activités utilisés pour prendre des décisions;
• des entretiens avec les représentants des secteurs d’activité de la DPPI et de l’Agence, tant au niveau de la direction qu’au niveau opérationnel.

Critères de vérification

Compte tenu des constatations préliminaires faites à la phase de planification, les critères de vérification suivants ont été sélectionnés :

Secteur d’intérêt 1 : Gouvernance, obligation de rendre compte et établissement de priorités

Critères de vérification :

• 1.1 Des organes de gouvernance et de surveillance sont établis pour veiller à la gestion efficace des activités et des investissements internationaux.
• 1.2 L’obligation de rendre compte et les rôles et responsabilités pour ce qui est des activités internationales sont consignés, communiqués et respectés.
• 1.3 Les activités internationales cadrent avec le mandat et les priorités de l’Agence.
• 1.4 Des mécanismes de suivi et d’établissement de rapports sont en place pour fournir aux organes de surveillance les renseignements dont ils ont besoin pour prendre des décisions.

Secteur d’intérêt 2 : Gestion des risques

Critères de vérification :

• 2.1 Il existe un cadre de gestion des risques à la DPPI qui fait état des risques stratégiques et opérationnels liés aux activités internationales ainsi que des moyens pour les atténuer.

Secteur d’intérêt 3 : Réseau international

Critères de vérification :

• 3.1 Des processus et des mesures de contrôle en matière de dotation, de formation et de soutien ont été établis pour le Réseau international et donnent les résultats escomptés.
• 3.2 Un mécanisme de surveillance des transactions liées aux voyages, aux heures supplémentaires et à l’accueil du personnel du Réseau international a été établi de façon à assurer le respect des politiques et des processus.

Annexe B : Liste des acronymes

AL

Agent de liaison

AMC

Affaires mondiales Canada

ASFC

Agence des services frontaliers du Canada

CSI

Cadre stratégique international

DG

Directeur général

DGMF

Division de la gestion mondiale de la frontière

DGPS

Direction générale de la politique stratégique

DOI

Division des opérations internationales

DPPI

Direction des politiques et des partenariats internationaux

DR

Directeur régional

DSE

Directive sur le service extérieur

GC

Gouvernement du Canada

GRI

Gestionnaire du réseau international

IRCC

Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada

PE

Protocole d’entente

PVI

Plan annuel des voyages internationaux

SR

Secteur de responsabilité

Date modified:

2024-11-18