Vérification de la budgétisation et des prévisions: Réponse de la direction et constatations de la vérification

Réponse de la direction

Constatations de la vérification

Activités et processus dans les directions générales et les régions

27. Des processus bien définis et communiqués aident les gestionnaires de centre de coûts (GCC) à s'acquitter de leurs responsabilités en matière d'élaboration et d'ajustement du budget, ainsi que de tenue à jour et de prestation des prévisions. Ils orientent également la surveillance et le contrôle de la situation financière continue de l'agence. Nous avons vérifié si des processus clairs de B et P sont définis et suivis.

28. En général, les processus de B et P sont clairement définis dans le cadre de contrôle interne connexe. Ce cadre a été évalué par le groupe responsable du contrôle interne de l'agence en 2020, et des recommandations ont été formulées pour améliorer certains des processus. Malgré les recommandations, la présente vérification a cerné des problèmes similaires, indiquant que des améliorations sont encore nécessaires.

29. La Direction de la planification et de la gestion des ressources (DPGR), à titre de responsable fonctionnel de la B et P, offre une orientation en ce qui a trait à divers éléments du processus connexe. Parmi les exemples d'orientation relativement à ce processus, citons les rappels et les instructions trimestriels envoyés par courriel aux GCC pour les éléments clés des processus de B et P, ainsi que la mise à jour et la tenue à jour de l'orientation financière pour le processus de planification intégrée des activités.

30. Pour gérer la transition vers le modèle de crédit annuel, de nouveaux processus ont été mis en œuvre au cours de l'exercice 2021 à 2022. Un exemple est la plus grande fréquence de surveillance de la direction en ce qui concerne les prévisions. Le cadre de contrôle en matière de B et P a été mis à jour au début de 2020 et ne définit pas encore ces nouveaux éléments des processus.

31. Dans la plupart des cas pour les échantillons examinés, nous avons constaté que les processus, y compris les éléments nouvellement établis, étaient suivis de manière uniforme.

32. Les gestionnaires de centre de coûts ont élaboré leurs propres sous-processus pour répondre aux exigences des processus dans l'ensemble de l'agence. Cela a été effectué en collaboration avec leurs conseillers en gestion financière (CGF) ainsi qu'avec l'unité de gestion de la planification des activités/l'unité de gestion des ressources, lorsque ces unités existent au sein de leur direction générale ou de leur région. Par exemple, bien que chaque direction générale et région fournissent un rapport sur la situation financière sur une base trimestrielle, celles-ci disposent chacune de processus uniques pour rassembler, consolider et analyser les résultats en vue d'élaborer le rapport sur la situation financière.

33. Dans l'ensemble, les processus étaient définis, compris et respectés, ce qui réduit le risque d'écarts éventuels en matière de B et P.

Rôles et responsabilités

34. La vérification a consisté à déterminer si les rôles et responsabilités des intervenants clés étaient définis et compris.

35. Les rôles et responsabilités étaient souvent définis dans divers courriels et diverses lettres d'appel diffusés, tout au long de l'exercice, dans le cadre du processus de B et P. Par exemple, la DPGR transmet des courriels trimestriels sur les prévisions financières aux vice-présidents (VP) et aux directeurs généraux régionaux (DGR), qui décrivent les rôles et responsabilités des GCC reliés aux processus de prévisions qu'ils doivent mener au cours du trimestre. Les courriels comprennent également des renseignements sur des directives supplémentaires destinés à aider les GCC à s'acquitter de leurs responsabilités.

36. Nous avons relevé des rôles et des responsabilités définis pour divers intervenants dans l'ensemble de l'agence. Ces intervenants comprennent notamment les suivants :

• gestionnaires de centres de coûts (GCC) – ils sont chargés de déterminer les besoins en matière de financement et de ressources pour alimenter l'élaboration des budgets et orienter les activités de prévisions en cours d'exercice, ainsi que pour consigner les dépenses à mesure qu'elles sont engagées par leur centre de coûts;
• conseillers en gestion financière (CGF) – ils appuient les GCC dans l'exécution et le compte rendu de leurs responsabilités liées à la gestion financière, y compris les contributions au budget et la tenue à jour des prévisions.
  1. De plus, les CGF, ainsi que les unités régionales de gestion des finances et des ressources, exercent une fonction d'analyse critique continue à l'appui des activités de B et P des GCC;
• services habilitants – ce sont les fonctions de l'agence qui fournissent des services internes aux GCC, facilitant ainsi l'engagement des dépenses prévues (la dotation, l'approvisionnement, la technologie de l'information (TI), etc.);
• d'autres intervenants ainsi que leurs rôles sont présentés à l'annexe B.

37. Dans la plupart des cas, notre échantillon d'intervenants interrogés a démontré que ceux-ci comprenaient et exerçaient leurs responsabilités et rôles respectifs en matière de B et P.

38. Dans l'ensemble, les rôles et responsabilités étaient bien définis et permettaient d'aider les intervenants clés en matière de B et P à comprendre et à exécuter ce que l'on exigeait d'eux.

Causes fondamentales des écarts

39. La vérification a porté sur un échantillon de 10 centres de coûts afin de mieux comprendre et de déterminer les causes fondamentales des écarts budgétaires et prévisionnels. Ces causes fondamentales découlent de facteurs qui sont à la fois sous le contrôle de l'agence et hors de son contrôle.

40. Facteurs hors du contrôle de l'agence – Les événements inattendus sont inhérents au processus de B et P et peuvent avoir une incidence sur les activités qui génèrent des coûts (heures supplémentaires, nombre de renvois, jours de détention prévus, etc.). Au cours de la période visée par la portée, les répercussions des événements inattendus sur les estimations et hypothèses (COVID-19, etc.) ont été relevées par les GCC comme étant l'une des principales causes fondamentales des écarts.

41. Facteurs sous le contrôle de l'agence – Plusieurs causes fondamentales sous le contrôle de l'agence ont été relevées par les GCC, notamment les suivantes :

• délégation budgétaire;
• modèles d'établissement des coûts;
• problèmes liés au codage et aux systèmes;
• soutien de la part des services habilitants.

42. En plus de contribuer aux écarts budgétaires et prévisionnels, ces causes fondamentales entravent la fonction d'analyse critique. Les CGF et les unités régionales responsables de la gestion des finances et des ressources, qui exercent la fonction d'analyse critique à diverses étapes des processus de B et P à l'appui des GCC, comptent sur l'intégrité et l'exactitude des données, de l'information et des hypothèses utilisées pour orienter les budgets et prévisions. Par exemple, lorsque les dépenses sont mal codées ou ne sont pas codées avec suffisamment de précision, les données utilisées dans l'exercice de l'analyse critique ne sont pas fiables, ce qui limite les conclusions et conseils qui peuvent être fournis.

43. Le fait de s'attaquer à ces causes fondamentales devrait contribuer à minimiser les écarts et pourrait permettre de renforcer la fonction d'analyse critique.

44. Les constatations relatives aux causes fondamentales sont décrites plus en détail dans les sections suivantes.

Délégation budgétaire

45. Il est important que les budgets soient délégués en temps opportun et de façon détaillée afin d'aider les GCC à planifier, à prévoir et à dépenser les ressources pour réaliser les priorités.

46. Chaque exercice financier, les directions générales et les régions reçoivent un budget théorique de trois ans. Les mises à jour du budget sont communiquées chaque trimestre au moyen des lettres de délégation budgétaire trimestrielles, résumées par les directions générales et les régions au niveau des VP/DGR.

47. Les lettres de délégation budgétaire trimestrielles et d'autres documents d'orientation soulignent la responsabilité des dirigeants fonctionnels ou des bureaux de première responsabilité (BPR) d'allouer le budget ou d'initier les transferts budgétaires en temps opportun.

48. Chaque direction générale ou projet doit effectuée une délégation ultérieure des dépenses au niveau des centres de coûts afin de mobiliser les ressources nécessaires à la réalisation des priorités.

49. Dans les centres de coûts, certains GCC et CGF ont indiqué qu'il existe une incertitude quant au montant ou aux échéanciers du financement à déléguer à leur niveau et/ou aux attentes relatives à son utilisation.

50. Cette situation était évidente non seulement dans toutes les régions de l'échantillon (étant donné qu'elles dépendent des secteurs d'activité pour la délégation du financement et l'établissement des priorités), mais également parmi les fonctions de soutien (c.-à-d. la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie) puisqu'elles comptent sur des affectations détaillées pour déléguer efficacement les fonds visant à mettre en œuvre les diverses initiatives qu'elles soutiennent.

51. Les régions et les directions générales ont souligné des retards dans la réception de financement pour des projets (asile, migration irrégulière, etc.) ainsi qu'une incertitude quant au montant qui devait leur être transféré, ce qui a entraîné des retards dans l'embauche, l'approvisionnement et les activités prévus.

52. Les GCC ont également exprimé des préoccupations en ce qui concerne un manque de clarté lié à l'utilisation du financement des services votés^{Note de bas de page 12} ou du financement temporaire^{Note de bas de page 13}. La DPGR a soulevé cette question lors des réunions de gouvernance, y compris la tendance des centres de coûts à utiliser le financement des services votés avant le financement temporaire, malgré les pénuries continuelles de fonds provenant des services votés et les surplus de fonds temporaires alloués pour un exercice donné.

53. En raison de ce manque de détails dans la communication des renseignements, comme le montant, les échéanciers et l'objectif, ventilés à leur niveau, les GCC ont mentionné éprouver des difficultés dans l'élaboration et la prestation des prévisions.

54. L'absence d'une délégation budgétaire opportune ou précise au niveau approprié peut nuire à la capacité des centres de coûts de planifier, de prévoir et de dépenser efficacement les ressources. Une délégation budgétaire suffisamment détaillée et transmise aux centres de coûts leur permettra d'intégrer le financement délégué dans leurs prévisions, et de planifier les activités et ressources en conséquence, ce qui réduira les éventuels écarts.

Établissement des coûts

55. La contribution de tous les intervenants concernés en matière d'établissement des coûts est nécessaire pour appuyer l'élaboration de budgets précis et orienter les futures délégations budgétaires.

56. Les BPR établissent le coût initial du projet/de l'initiative qui est ensuite examiné et approuvé par l'organisme de surveillance (le SCT, le CGFI, etc.). Le calcul des coûts approuvés permet d'élaborer le budget qui fournit la base des prévisions et du suivi des coûts réels par rapport aux estimations. Les adjustments ultérieurs des coûts doivent être soumis à nouveau pour approbation à l'organisme de surveillance.

57. La lettre de délégation budgétaire trimestrielle émise par la DPGR indique que les BPR sont chargés de la répartition des fonds aux bureaux consultatifs (BC). Cette répartition est fondée sur le modèle d'établissement des coûts^{Note de bas de page 14} de la soumission approuvée par le SCT ou de l'initiative financée à l'interne, ainsi que de toute demande subséquente de report.

58. La délégation budgétaire aux intervenants pertinents de projets est fondée sur les modèles d'établissement des coûts initiaux, qui ne sont pas suffisamment précis (à qui les fonds devraient être alloués, à quel niveau, quel montant, etc.).

59. Par exemple, l'échantillon du projet de Gestion dynamiquedes risques indiquait que les montants inclus dans les modèles d'établissement des coûts ne comportaient pas suffisamment de détails sur la façon dont le montant avait été calculé (c.-à-d. estimations utilisées), sur ses destinataires et sur la manière dont on prévoyait attribuer ces fonds aux intervenants concernés. Ce manque de détails nuit à leur capacité de dépenser les fonds de façon adéquate.

60. Les GCC ont signalé que la nature dynamique d'un projet et des coûts connexes est un facteur contribuant aux écarts budgétaires et prévisionnels. Cela se produit souvent parce que le financement est délégué en fonction des coûts approuvés du projet, qui peut ne plus tenir compte des réalités actuelles.

61. Par exemple, le financement du projet sur les armes à feu et les gangs comprenait un budget pour l'achat d'équipement. Cependant, au moment de faire l'achat le fournisseur n'avait plus la capacité de produire la quantité nécessaire, ce qui a entraîné un écart.

62. En général, certains intervenants concernés estiment qu'ils ne sont pas consultés ou désignés, de manière proactive, au cours de la phase de planification pour fournir des commentaires sur les propositions initiales des coûts.

63. Par exemple, la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie a souligné que l'établissement des coûts de différentes initiatives ne tient pas précisément compte de ses besoins en matière de dépenses en raison d'un manque de consultation. Il est donc difficile d'harmoniser les dépenses avec les attentes, entraînant ainsi des écarts.

64. En l'absence de budgets de projets clairs et suffisamment détaillés, les GCC pourraient ne pas pouvoir respecter les priorités établies, ce qui augmente le risque de perte de financement ou de rajustements importants (c.-à-d. des demandes officielles de report).

65. Nous n'avons pas évalué le processus et/ou les modèles d'établissement des coûts, étant donné la portée de la présente vérification. Bien que des éléments de ce processus aient été abordés dans le cadre d'autres projets et examens (voir l'annexe C), la direction devrait envisager un examen plus approfondi des processus et des modèles d'établissement des coûts.

Problèmes liés aux systèmes et au codage

66. De l'information pertinente et de qualité est essentielle à l'établissement d'estimations et d'hypothèses raisonnables, ainsi qu'à la prise de décisions efficace. Cela permet d'établir des budgets et des prévisions raisonnables.

67. Aux fins d'élaboration et de suivis des prévisions, des données sur les dépenses réelles sont tirées des Systèmes administratifs d'entreprise (SAE), Salaires, et fonctionnement et entretien (F et E). Les données et informations sur les salaires des SAE qui sont traitées dans Phénix fournissent les données financières et les rapports, qui influent sur les plans et les prévisions.

68. À mesure que les dépenses sont engagées, elles devraient être codées dans le centre de coûts approprié, la structure de répartition du travail (SRT) appropriée, ainsi que le grand livre (GL). Si les dépenses, y compris celles relatives au temps consacré à la réalisation du travail, ne sont pas codées correctement, les GCC peuvent constater des écarts, car leurs estimations budgétaires et prévisionnelles seraient fondées sur des données inexactes et non fiables.

69. Afin d'établir leurs prévisions, les centres de coûts doivent fonder leurs estimations et hypothèses sur les données disponibles. Ces données ne sont pas toujours fiables en raison d'incohérences et d'inexactitudes découlant de problèmes liés aux systèmes et de la façon dont les données sont codées.

Système de gestion des salaires

70. Les CGF et les GCC ont indiqué que les données provenant des systèmes de gestion des salaires (SAE et Phénix) ne représentent pas toujours les dépenses réelles avec exactitude ou en temps opportun. Il en résulte que des données non fiables sont utilisées pour établir les prévisions.

71. Les problèmes soulevés dans le cadre de la vérification comprennent le rapprochement des données réelles sur la paye entre le SAE et le système Phénix, les erreurs de système et les rajustements de fin d'exercice.

72. Étant donné que les salaires représentent environ 70 % des dépenses totales d'un exercice, les difficultés associées aux prévisions qui découlent de problèmes liés aux systèmes peuvent entraîner des écarts importants.

73. Des problèmes liés au système de paye ont été continuellement signalés dans d'autres rapports au cours des dernières années (voir l'annexe C). Cependant, ils n'ont toujours pas été abordés de façon adéquate et continuent d'avoir une incidence sur l'intégrité de l'information financière dans les systèmes utilisés pour la prise de décisions et la production de rapports.

Codage

74. Le codage des dépenses, qui est utilisé pour générer les coûts réels (y compris les dépenses salariales et de F et E), n'est pas exécuté de façon uniforme dans l'ensemble de l'agence.

75. Nous avons constaté des préoccupations liées au codage dans l'échantillon des centres de coûts examinés (codage effectué dans le mauvais GL ou selon la mauvaise structure de répartition de travail, salaires pour un projet codés sur les fonds de base plutôt que les fonds de projet, dépenses mal répertoriées et mal codées dans le mauvais centre de coûts).

76. Les erreurs découlant des dépenses mal codées et de l'utilisation de données inexactes en raison de problèmes liés aux systèmes augmentent le risque de mauvaises prises de décisions. Les personnes qui exercent une fonction d'analyse critique, comme les CGF, effectuent leur travail en utilisant des données qui ne sont pas toujours exactes.Le fait de s'attaquer à ces causes fondamentales devrait contribuer à minimiser les écarts et pourrait permettre de renforcer la fonction d'analyse critique.

Soutien des services habilitants

77. Les centres de coûts comptent sur les services habilitants pour les aider à effectuer les dépenses prévues, y compris celles qui sont affectées à la dotation et au F et E. Les services habilitants comprennent des fonctions comme la dotation, l'approvisionnement et la TI.

78. La collaboration et la communication entre les centres de coûts et les services habilitants sont essentielles pour adapter la prestation de services aux changements de plans et de priorités, et prévenir les écarts importants.

79. La dotation en personnel est l'un des principaux services qui entraînent des dépenses salariales. Celles-ci représentent en moyenne 70 % des dépenses totales de l'agence chaque année. D'autres services habilitants, notamment l'approvisionnement, la TI et la gestion des locaux, contribuent aux 30 % restants, attribuables au F et E. Le tableau suivant compare les dépenses salariales et de F et E, prévues et réelles, pour les deux derniers exercices.

80. Les GCC élaborent des plans en matière de dotation, d'approvisionnement et de TI dans le cadre du processus d'établissement des prévisions en fonction du budget initial qu'ils reçoivent chaque année, mis à jour pour inclure tout financement supplémentaire reçu en cours d'exercice.

81. Lors des entrevues menées à la phase de planification et d'examen, tous les centres de coûts échantillonnés ont signalé des retards dans l'exécution des activités de dotation et/ou d'approvisionnement prévus, retards qui ont toujours contribué aux écarts budgétaires et/ou prévisionnels. Ainsi, la vérification s'est concentrée sur la dotation et l'approvisionnement, puisqu'il s'agit des deux principaux services habilitants ayant une incidence sur les budgets et les prévisions.

82. La communication entre les services habilitants et les GCC sur les attentes et la capacité de prestation est un domaine que tous les intervenants souhaitent voir s'améliorer.

83. Les GCC et les CGF ont reconnu une amélioration par rapport à leurs interactions et à leur collaboration avec la DGRH en ce qui a trait à la clarté des attentes, des échéanciers et des commentaires reliés aux demandes de dotation planifiées.

84. Au cours de l'exercice 2021 à 2022, l'équipe responsable de la dotation a mis en œuvre un nouvel exercice intégré « RH-Finances » (RH-FIN), qui favorise les consultations entre la DGRH, les CGF et les GCC sur les activités prévues des RH, y compris l'analyse de la dotation planifiée dans l'outil des prévisions salariales. Cet exercice vise à permettre à la DGRH de cerner les préoccupations liées aux plans de dotation (capacité d'exécution, délais, etc.) afin que les GCC puissent mettre à jour les prévisions et planifier en conséquence.

85. Aucune norme de service ni aucun échéancier n'a été établi relativement à l'achèvement des mesures de dotation ou d'approvisionnement pour les exercices 2019 à 2020 et 2020 à 2021. L'établissement de telles normes permettrait aux GCC d'estimer les coûts avec davantage de précision au moment de l'élaboration de leurs plans et de leurs prévisions.

86. Au cours de l'exercice 2021 à 2022, les services de dotation en personnel ont mis au point un nouvel outil pour les GCC afin d'appuyer leurs activités de prévisions salariales. Cet outil comprend une annexe qui décrit les délais pour des mesures précises de classification et de dotation afin d'orienter les GCC dans leurs prévisions de dotation avec des délais raisonnables.

87. À la fin de 2021, le groupe responsable de l'approvisionnement a lancé SAP Ariba, un nouveau système créé pour fournir aux clients un processus automatisé conçu pour rendre l'approvisionnement plus rapide et facile.

88. Comme bon nombre de ces nouveaux processus et outils ont été mis en œuvre pendant la réalisation de la vérification, nous n'avons pas pu évaluer dans quelle mesure ils permettront d'atténuer les risques d'écarts budgétaires et prévisionnels.

89. La communication et la collaboration entre les GCC et les services habilitants sont essentielles à l'utilisation efficace des ressources pour atteindre les objectifs. Il est important que les services habilitants énoncent clairement toutes les contraintes liées à leur prestation de services (y compris les échéanciers prévus, les limites de capacité, etc.) afin que les GCC puissent harmoniser leurs plans en conséquence. Il faut davantage de temps pour tirer parti des avantages des nouvelles solutions de dotation et d'approvisionnement en matière de gestion du budget et des prévisions.