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Cahier de transition du premier vice-président 2019
Direction générale du dirigeant principal de la transformation (DGDPT)

Le but de cette note d'information est de fournir un aperçu de la Direction générale du dirigeant principal de la transformation (DGDPT), en particulier des principales responsabilités, des fonctions opérationnelles de base et des produits livrables, des risques et des enjeux de l'exercice financier à .

Contexte

La DGDPT assure le leadership de la démarche de l’Agence pour transformer et moderniser ses processus opérationnels. Elle formule, définit et communique la vision de transformation de l’Agence et veille à ce que l’orientation nécessaire pour parvenir à cette vision soit fournie. Elle aide notamment à établir l’orientation stratégique et les priorités de l’Agence, à fournir à l’Agence une expertise en matière de culture et de gestion du changement et à collaborer avec les dirigeants fonctionnels pour déterminer et mettre en œuvre des solutions aux défis opérationnels.

Un sommaire du Plan d’activités intégré de à de la DGDPT est inclus à titre de référence. Il contient des renseignements détaillés sur le mandat, le contexte et les priorités de la DGDPT et attire l’attention sur les activités précises que la DGDPT entreprendra pour réaliser ces priorités en à .

Principales responsabilités

Le dirigeant principal de la transformation (DPT) est le moteur qui provoque le changement en :

Le DPT occupe une place unique dans le processus de gouvernance et de prise de décision de l'Agence et a reçu du président le mandat direct d'influencer l'établissement des priorités des activités de l'Agence, de travailler avec le dirigeant principal des finances pour affecter les ressources aux priorités, de fournir des perspectives indépendantes et impartiales sur les processus opérationnels de l'Agence, de stimuler l'innovation, de remettre en question la pensée traditionnelle et de façonner la culture de l'Agence.

Fonctions opérationnelles de base et produits livrables

1. Mise en œuvre de la transformation

En à , la DGDPT travaillera avec les directions générales et les responsables des initiatives afin d’établir les priorités, d’échelonner et de fournir des conseils de financement pour les activités qui contribuent le plus à la progression du programme de transformation. Elle collaborera avec les initiatives et les services internes pour cibler les dépendances, mettre en relation les responsables des initiatives, encourager la collaboration et fournir une feuille de route intégrée pour les activités de transformation. De plus, elle cherchera à cerner et à traiter les travaux de faible priorité et de faible valeur et aidera l’organisation à réorienter ses efforts. La DGDPT adaptera sa fonction de surveillance pour inclure des activités de modernisation en plus de poursuivre les travaux relatifs aux initiatives de durabilité. Nous présenterons régulièrement des rapports d’étape et des conseils au Comité exécutif ainsi qu’au Comité ministériel de vérification, en recommandant au besoin des ajustements et des rectifications en cours de route.

2. Culture organisationnelle

Après avoir travaillé à l’établissement de la Division de la culture au cours de la dernière partie du dernier exercice financier, le plan pour à vise à finaliser le diagnostic de la culture actuelle de l’Agence (en s’inspirant en grande partie des données de la Tournée d’écoute des VP) et à concevoir et mettre en œuvre des mesures pour réaliser la culture souhaitée. Toutes les activités de la Division reposeront sur un engagement important auprès de tous les cadres supérieurs et de notre réseau d’employés de partout au pays. L’accent sera également mis sur le renforcement du leadership par l’exemple, au moyen d’un soutien et d’une formation ciblés à l’intention du Comité exécutif, des gestionnaires de première ligne et des leaders et influenceurs informels de l’Agence.

3. Gestion du changement

Quatre secteurs d’efforts sont prévus pour à afin d’atténuer les risques liés au changement et d’accroître les chances de succès du renouvellement :

Communiquer et mobiliser : Communiquer tôt, largement et de façon répétée au sujet du renouvellement et mobiliser le personnel de façon significative et cohérente afin qu'il soit au courant de ce que nous essayons d'accomplir et qu'il puisse aider à façonner les résultats. En partenariat étroit avec la Direction des communications, le Bureau du changement stratégique (BCS) de la DGDPT superposera ses activités à celles établies par les Communications. Cela comprendra la prestation d'une stratégie de communication et d'un plan d'action pour le renouvellement de l'ASFC qui soulèvent et renforcent la sensibilisation au « pourquoi » et au « comment » du changement, fournissent des mises à jour sur la situation et communiquent les histoires de réussite, ainsi qu'une stratégie d'engagement et un plan d'action pour créer des occasions pour les employés de fournir une rétroaction qui peut être utilisée de façon significative par les responsables de projet.

Gérer le changement sur l’effectif : Évaluer, intégrer et gérer l’impact cumulatif des initiatives de durabilité et de modernisation sur l’effectif et aider les initiatives de renouvellement ciblées à gérer l’aspect humain du changement conformément au Cadre de culture et de changement approuvé. Cela comprendra une stratégie de gestion du changement pour chaque initiative de modernisation approuvée et un soutien complet du changement pour une initiative de modernisation. Les détails exacts de ce soutien dépendront de l’évaluation du changement, mais ils comprendront probablement des stratégies et des plans d’action en matière de communication et de mobilisation, du mentorat en leadership, des stratégies d’atténuation de la résistance et des plans de formation.

En outre, nous mettons en œvre des stratégies de gestion du changement pour les grandes initiatives de durabilité, comme la mise en œvre du modèle de gestion fonctionnelle (y compris les plans de gestion du changement pour les nouvelles directions générales fonctionnelles), de la nationalisation des services internes et du renouvellement de la classification.

Former pour renforcer la capacité et les compétences en matière de changement : Donner aux cadres supérieurs, aux gestionnaires et aux employés les moyens de gérer le changement avec succès pour eux-mêmes et leur équipe.

Intégrer la gestion du changement à l’ASFC : Harmoniser les processus et les systèmes existants pour récompenser et renforcer les nouveaux comportements et les nouveaux états d’esprit et intégrer la gestion du changement dans la gestion des projets d’entreprise. Ce travail nécessitera une étroite collaboration avec les Ressources humaines.

4. Programme d’efficacité pour l’amélioration des opérations

La DGDPT adoptera une approche concrète tout en utilisant une méthodologie éprouvée pour optimiser les processus de flux de travail, accélérer le passage frontalier des voyageurs et des marchandises à faible risque et accroître l’efficacité du programme de l’ASFC et de son service à la clientèle. L’élimination des processus redondants et des chevauchements contribuera à l’automatisation future des processus frontaliers et à la mise en place de systèmes plus rapides et plus efficaces. En à , la DGDPT établira un centre d’expertise pour l’amélioration des processus opérationnels. Les principaux efforts tout au long du deuxième et du troisième trimestre de l’exercice seront axés sur la réalisation de deux évaluations ciblées des processus frontaliers de première ligne.

5. Innovation

En à , la DGDPT travaillera avec la DGIST et les collègues de la Direction générale des programmes afin d’établir une capacité au sein de l’Agence pour donner à l’Agence la capacité de mettre rapidement à profit l’évolution rapide des technologies de contrôle frontalier, conformément à la vision du groupe B5 pour la gestion frontalière de l’avenir. Nous aiderons à établir une méthodologie pour tester et développer des idées novatrices, puis nous mettrons en place un processus pour transformer les innovations fructueuses en solutions évolutives ou tirer des leçons des échecs et passer à autre chose. Au cours de la prochaine année, nous stimulerons la mobilisation de l’industrie et collaborerons avec nos partenaires pour faire progresser la technologie, améliorer la conformité et créer des normes communes. La DGDPT collaborera avec d’autres directions générales pour cerner les défis opérationnels qui pourraient être surmontés par des idées novatrices tout en élaborant une stratégie de mobilisation pour établir et promouvoir l’innovation au sein de l’Agence. En à , le DPT poursuivra sur sa lancée du Plan stratégique 2020 en harmonisant les efforts et les communications avec le renouvellement de l’ASFC. Cela comprend l’identification, la saisie et la communication des résultats des initiatives qui s’harmonisent avec les thèmes clés d’Au-delà de 2020, à savoir être agiles, bien outillés et inclusifs. Avec l’appui de la Direction des communications, le DPT continuera d’être le champion des activités de l’Agence dans le contexte d’Au-delà de 2020.

6. Bureau de première responsabilité pour la mise en œuvre de l’initiative d’harmonisation organisationnelle et fonctionnelle

Au cours du premier trimestre de l’exercice, la DGDPT a assumé les fonctions de BPR et commencé à diriger la mise en œuvre complète du modèle de gestion fonctionnelle. La DGDPT utilise une approche de gestion de projet afin de mettre en œuvre les changements nécessaires au réalignement de la structure organisationnelle de l’Agence au cours des 12 prochains mois. Le rôle principal sera celui de facilitateur, d’animateur et de coordonnateur. Ce travail est réalisé en étroite collaboration avec la Direction générale des ressources humaines, l’initiative de nationalisation des services internes et le responsable de l’Agence pour la planification intégrée des activités à la Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle (DGFGO).

Risques et enjeux

La DGDPT est responsable de deux des risques de l’Agence inclus dans le profil de risque d’entreprise (PRE) de l’ASFC de  :

La DGDPT gère activement les activités d’atténuation associées à ces risques à l’aide du programme Culture et changement d’un côté et de ses nouvelles fonctions à titre de dirigeante de la mise en œuvre de la gestion fonctionnelle de l’autre.

Je demeure à votre disposition pour discuter de ce sujet au moment qui vous conviendra.

Patrick Boucher
Vice-président et dirigeant principal de la transformation

Biographie du vice-président et dirigeant principal de la transformation (DPT)

Patrick Boucher s'est joint à l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) en à titre de vice-président et dirigeant principal de la transformation (DPT).

De à , il a occupé un poste au ministère de la Justice Canada, où il a aidé le gouvernement à s'assurer qu'il respecte ses obligations constitutionnelles et internationales en matière de droits de la personne liés aux peuples autochtones et a aidé le ministre de la Justice et procureur général du Canada à réaliser les engagements énoncés dans son mandat concernant la réconciliation et le renouvellement de la relation de nation à nation avec les peuples autochtones.

De à , il a occupé divers postes importants de directeur général à Sécurité publique Canada, le plus récent ayant été celui de directeur général, Infrastructures essentielles et coordination stratégique, Secteur de la sécurité et de la cybersécurité nationale. Précédemment, il a exercé les fonctions de directeur de la Direction des politiques et de la promotion du Bureau de l'interlocuteur fédéral auprès des Métis et des Indiens non inscrits au sein de l'ancien ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien.

Patrick a reçu le Prix d'excellence de la fonction publique, qui est décerné à des fonctionnaires ayant fait preuve d'excellence dans l'atteinte de résultats pour les Canadiens tout en démontrant des compétences clés en leadership. Il a aussi été décoré de la Médaille du jubilé de la Reine Elizabeth II. Il s'agit d'un prix qui est décerné à des Canadiens qui ont contribué de façon remarquable et exemplaire à leur collectivité et au Canada dans son ensemble.

Patrick est titulaire d'une maîtrise en études canadiennes (politiques publiques/études autochtones) de l'Université Carleton ainsi que d'un baccalauréat en informatique.

Aperçu

Les besoins opérationnels frontaliers changent.

Le modèle opérationnel actuel de l’ASFC n’est plus efficace, adaptatif ni abordable.

L’ASFC a élaboré une vision de modernisation et une analyse de rentabilisation pour transformer ses façons de faire, passant d’une approche fortement axée sur les transactions à une approche fondée sur le risque pour l’évaluation de l’admissibilité et de la conformité.

Enjeux actuels de l’environnement opérationnel dynamique de l’ASFC

 Augmentation

  • Trafic
  • Sophistication de la menace
  • Migration irrégulière
  • Commerce

 Diminution

  • Taux d'examen
  • Classement des marchandises
  • Infrastructure
  • Finances
  • Compétences et talents

Du changement dans l’air

Le changement mondial exerce des tensions sur les capacités de gestion frontalière (facilitation et sécurité) et sur l’utilisation de modèles opérationnels traditionnels. L’ASFC a atteint un point de bascule dans sa capacité à honorer son mandat.

Pendant que les menaces actuelles perdurent et que de nouvelles menaces se profilent à l’horizon

Le crime organisé a changé de façon si fondamentale […] qu’il est extrêmement difficile, voire impossible, pour les organismes d’exécution de la loi et les politiciens de suivre l’évolution de la situation

The Globe and Mail

Plus de 190 extrémistes ayant un lien avec le Canada sont soupçonnés de se livrer à des activités terroristes à l’étranger. Environ 60 de ces personnes sont rentrées chez elles

CBC

Les organisations de trafic de stupéfiants ont recours à des tactiques de plus en plus perfectionnées pour contourner en grande partie les systèmes traditionnels de filtrage de sécurité à la frontière …

The New York Times

Le trafic transfrontalier au Canada augmente et accapare les ressources de l’ASFC

De à , à , nous estimons que le nombre de passagers qui traversent la frontière du Canada par voie aérienne augmentera de 26 %, passant de 32 millions à 41 millions.

De à , à , nous estimons que le nombre d’articles qui traversent la frontière du Canada par la poste augmentera de 18 %, passant de 81 millions à 95 millions.

De à , à , nous estimons que le nombre d’expéditions commerciales qui traversent la frontière du Canada augmentera de 69 %, passant de 1,2 million à 2 millions.

Examens de la gestion des ressources frontalières

Les pressions financières auxquelles fait face l’Agence augmentent avec le temps; en raison du volume croissant et de la complexité des transactions, le budget permanent des services votés de l’ASFC ne suit pas la charge de travail ni les facteurs de coûts.

Malgré tous les efforts de contrôle des dépenses déployés à l’interne, l’Agence a presque dépassé ses autorisations parlementaires en à , et elle a eu besoin d’une aide financière pour les exercices  à et à .

L’aide financière a mené à des examens complets de toutes les activités opérationnelles de l’Agence :

Pourquoi le renouvellement de l’ASFC

  1. Une saine gestion frontalière est essentielle au bien-être de tous les Canadiens
    • Une facilitation frontalière efficiente crée une valeur économique importante, étant donné que les échanges commerciaux entre le Canada et les États-Unis sont estimés à 2 G$ par jour
    • Un bon travail d’exécution de la loi à la frontière permet aux autorités publiques d’éviter des frais judiciaires et les coûts liés aux soins de santé et aux services de police
  2. Le renouvellement est un besoin crucial pour que le gouvernement du Canada continue de pouvoir gérer la frontière de manière efficace et efficiente (à court et à long terme)
  3. La croissance du volume frontalier a une incidence considérable sur la capacité de l’ASFC à bien gérer la frontière
    • Les volumes de cargaisons commerciales et de voyageurs augmentent à des taux annuels supérieurs à 10 %
    • Le maintien des niveaux de service et d’efficacité actuels exigerait d’embaucher environ 1 000 ASF dans les cinq prochaines années
    • La complexité et le raffinement des menaces augmentent, alors que les taux d’inspection diminuent
  4. Le renouvellement permettra à l’ASFC de gérer la frontière du Canada de façon durable, efficace et efficiente
    • Permettre à l’Agence de gérer les volumes croissants au moyen des taux de personnel actuels sur cinq ans
    • Améliorer le service (p. ex. les délais d’attente, l’accès à l’information) et l’efficacité (p. ex. l’interception)
    • Stabiliser la situation financière de l’ASFC et améliorer sa capacité de s’autogérer

Avantages du renouvellement de l’ASFC

Description de l'image

Mandat de l’ASFC : L’Agence a la responsabilité de fournir des services frontaliers intégrés à l’appui des priorités liées à la sécurité nationale et à la sécurité publique et de faciliter la libre circulation des personnes et des marchandises, y compris les animaux et les végétaux, qui respectent toutes les exigences de la législation frontalière.

Le renouvellement de l’ASFC renforcera les avantages que son mandat accorde aux Canadiens.

Le renouvellement de l’ASFC améliorera l’impact économique de l’Agence en élargissant le soutien de la croissance économique, ou l’évitement des coûts par les gouvernements.

Le renouvellement augmentera également l'efficacité des services frontaliers intégrés à l’appui des priorités liées à la sécurité nationale et à la sécurité publique. Les avantages incluent:

En facilitant la libre circulation des personnes et des marchandises, le renouvellement de l'ASFC offrira des avantages de service améliorés, notamment :

Toutes en respectent les exigences de la législation frontalière, le renouvellement de l'ASFC accroîtra les avantages pour la gestion de la frontière en produisant :

Le renouvellement dans une optique de durabilité

Les initiatives de développement durable s’attaquent à des problèmes structurels sous jacents. Il faut mettre en œuvre ces initiatives, que l’on transforme ou non notre modèle opérationnel. Par exemple, il est possible d’effectuer une réallocation intelligente des ressources grâce à l’optimisation :

Un autre aspect de la durabilité du renouvellement est l’investissement dans les éléments fondamentaux, notamment les suivants :

Structures organisationnelles et décisionnelles axées sur les résultats

Les éléments suivants permettent d’accroître l’efficacité :

Maximisation de nos talents et méthodes de travail plus intelligentes

Les éléments suivants permettent d’accroître l’efficacité :

Renforcement et stabilisation de notre gestion financière

Les éléments suivantes permettent d’éviter les coûts :

Modernisation de notre technologie, de notre infrastructure et de nos installations

Les éléments suivantes permettent d’éviter les coûts :

Aspects liés à la modernisation du renouvellement de l’ASFC

L'Initiative de renouvellement de l'ASFC repose sur quatre piliers de modernisation.

Pilier 1 : Faciliter la conformité

  • Aider les voyageurs et les négociants à comprendre la façon d’observer les règles
  • Encourager la participation aux programmes des voyageurs et des négociants dignes de confiance en fournissant de l’information plus riche pour favoriser la conformité en amont

Ce pilier vise à remédier au temps considérable que les agents des services frontaliers consacrent à la gestion d’infractions involontaires commises par les négociants et les voyageurs qui ne comprennent pas leurs obligations ou les procédures à suivre pour entrer au Canada.

Initiatives connexes :

  • Rapports des arrivées hors sites — Mobile et application mobile
  • Segmentation des clients/suivi des raisons de la non-conformité

Pilier 2 : Renforcer les capacités d’analyse

Améliorer la capacité de recueillir et d’analyser les données afin de mieux comprendre la clientèle, les problèmes de non-conformité et le niveau de menace.

Ce pilier vise à remédier au manque de données intégrées provenant de l’ASFC et d’autres ministères qui limite la gestion stratégique de la frontière et la prise de décisions opérationnelles, de même que la capacité de « trouver l’aiguille dans la botte de foin ».

Initiatives connexes :

  • Analyse des données organisationnelles
  • Évaluation dynamique du risque, solution informatique pour les dossiers de conformité
  • Filtrages de sécurité, automatisation des fonctions

Pilier 3 : Automatiser et optimiser les processus

Accélérer le passage à la frontière des voyageurs et des marchandises à faible risque, et optimiser les processus opérationnels de l’Agence.

Ce pilier vise à remédier au temps considérable que les agents des services frontaliers consacrent à des processus manuels et à des activités courantes, plutôt qu’à des tâches plus importantes, comme l’évaluation des risques et des menaces.

Initiatives connexes :

  • Carrefour de l’innovation élargi et IT Agile
  • Modernisation du programme NEXUS (BIP 2.0)
  • Programme amélioré de commerce électronique
  • Mise en œuvre de la solution informatique pour le traitement des voyageurs à distance
  • Identification par radiofréquences, augmentation du nombre d’étiquettes d’IRF

Pilier 4 : Innover à la frontière

Expérimenter au moyen d’outils, de technologies et de processus novateurs afin d’obtenir de nouveaux résultats.

Ce pilier vise à permettre au personnel de se concentrer sur des méthodes éprouvées en vue d’obtenir de nouveaux résultats et de penser différemment pour se conformer aux pratiques mondiales.

Initiatives connexes : Gestion frontalière de l’avenir.

Avant et après

Comment la conformité fondée sur le risque crée une frontière intelligente et des voyageurs numériques
De À
Transactionnelle (orientée vers l’efficience) Stratégique (orientée vers les résultats)
Information limitée sur la conformité / le risque avant le passage à la frontière Antécédents de conformité intégrés
Jugement/intuition Évaluation des risques en temps réel, fondée sur l’analyse
Inspections secondaires infructueuses Efficacité des inspections secondaires
Beaucoup d’intervention humaine Facilitation sans intervention / à faible intervention
Approche axée sur la dissuasion Conformité volontaire et intervention fondée sur les risques
Renseignements épars sur les menaces et les risques des autres ministères Information intégrée sur les menaces et les risques des autres ministères
Mesures correctives Conformité proactive

Objectif

Présenter le résumé du Plan d’activités intégré de la direction générale du dirigeant principal de la transformation (DGDPT) pour l’exercice à

Exposer les priorités de la DGDPT (fonctions et activités clés)

Présenter le budget de la DGDPT et le profil des ressources humaines

Présenter les prochaines étapes

Annexes :

Mandat, vision, contexte

Mandat

Assurer un leadership d’ensemble tout au long du processus de transformation, de modernisation et de renouvellement des processus opérationnels de l’Agence. La DGDPT formule, définit et communique la vision de la transformation de l’Agence, et veille à fournir l’orientation nécessaire pour la concrétiser. Elle aide notamment à établir l’orientation stratégique et les priorités de l’Agence, fournit à celle-ci une expertise en matière de culture et de gestion du changement, et collabore avec les responsables fonctionnels pour déterminer et mettre en œuvre des solutions aux défis opérationnels.

Contexte

Nos activités consistent à assurer le leadership et la gérance du programme de transformation, à faire connaître et comprendre les liens d’interdépendance, et à soutenir la collaboration horizontale.

Fonctions et activités pour à

Réalisation de la transformation

Culture organisationnelle

Gestion du changement

Efficiency program for business improvement

Innovation

Harmonisation fonctionnelle des bureaux de première responsabilité

Budget

Fonctions financées
ETP actuels ETP prévus Salaires ($) Fonctionnement et entretien ($) Total ($)
Budget 2 019 266 900 000 2 919 266
BVP (EX-4, AS-7, AS-3, AS-6, AS-2, AS-2; AS-1 (1 mois); EX-5 (< 1 mois)) 7.00 7.00 588 313 390 091 978 404
BDG - Transformation (EX-3, AS-5, AS-2 (7 mois); poste occasionnel AS-2; anciens employés) 0.23 3.00 230 716 32 061 262 777
BDG - Stratégie intégration opérationnelle et gestion du changement (EX-3, FB-6, AS-2, rémunération au rendement pour la culture et le changement) 3.00 3.00 374 605 109 599 484 204
Réalisation de la transformation (EX-1, AS-7, AS-5; AS-5 (3 mois); AS-5 (7 mois); PE-4 (9 mois); AS-3 (occasionnel)) 4.35 6.35 500 001 31 127 531 128
Innovation (AS-6 (9 mois), SU-3 (15 semaines)) 0.30 0.75 84 580 10 500 95 080
Autres (FB-6, AS-5 (3 mois)) 0.50   46 757  - 46 757
Heures supplémentaires et autres éléments liés aux salaires (soutien à court terme) 98 323  - 98 323
Total des activités financées des services votés 15.38 20.10 1 923 295 573 378 2 496 673
Budget 2 019 266 900 000 2 919 266
∆ Total des services votés vs affectation des services votés 95 971 326 622 422 593
Fonction de la direction générale financée à l’interne
ETP actuels ETP prévus Salaires ($) Fonctionnement et entretien ($) Total ($)
Réaffectation du financement de la réalisation de la transformation appliquée au fonds MGF 95 971 326 622 422 593
MGF (AS-7, EC-6 (9 mois); EX-2, AS-5, AS-3 (7 mois)) 0.00 5.00 347 269 12 500 359 769
Solde après la réaffectation du financement au MGF 251 298 314 122 62 824
Conversion du budget fonctionnement et entretien en budget salarial (comprenant 20 % de frais) 251 298 251 298  -
Fonds restants après le financement du MGF 0.00  -  -

Remarque : La réaffectation par la direction générale du financement de la réalisation de la transformation du budget de fonctionnement et entretien du budget salarial doit permettre à la DGDPT de financer le MGF à l’interne.

Fonctions de l’Agence financées à l’interne (prévisions)
ETP actuels ETP prévus Salaires ($) Fonctionnement et entretien ($) Total ($)
Culture organisationnelle (EX-2, EC-7, EC-6, EC-6; AS-4 (partagé, 9 à 12 mois); PE-3 (transfert de budget, 1/4 salaire)) 4.00 4.63 517 895 240 624 758 519
Gestion du changement (EX-1, PE-6, EC-7, IS-5, IS-3; AS-4 (partagé, 9 à 12 mois); PE-3 (transfert de budget, 1/4 salaire)) 5.00 5.63 561 276 633 895 1 195 172
Capacité de gestion allégée (AS-6, AS-5, FB-08, (9 mois)) 0.00 3.00 222 907 264 999 487 906
Total 9.00 13.25 1 302 078 1 139 519 2 441 597
Fonctions de l’Agence financées à l’interne (analyse de rentabilisation)
ETP actuels ETP prévus Salaires ($) Fonctionnement et entretien ($) Total ($)
Culture organisationnelle (EX-2, EC-7, EC-6, EC-6; AS-4 (partagé, 9 à 12 mois); PE-3 (transfert de budget, 1/4 salaire)) 4.00 4.63 600 460 262 080 862 540
Gestion du changement (EX-1, PE-6, EC-7, IS-5, IS-3; AS-4 (partagé, 9 à 12 mois); PE-3 (transfert de budget, 1/4 salaire)) 5.00 5.63 668 420 660 015 1 328 435
Capacité de gestion allégée (AS-6, AS-5, FB-08, (9 mois)) 0.00 3.00 267 029 285 880 552 909
Total de l’analyse de rentabilisation (culture, changement et gestion allégée) 9 13.25 1 535 909 1 207 975 2 743 884
Total des prévisions (culture, changement et gestion allégée) 9 13.25 1 302 078 1 139 519 2 441 597
Écart entre l’analyses de rentabilisation et les prévisions 0 0 233 831 68 456 302 287

Soumissions au titre de la réserve du CGFI: obtenues

Culture de l’Agence et programme de changement

Description
Un programme complet de culture de changement stratégique englobant le leadership du changement, la gestion et la transformation de la culture est un instrument habilitant essentiel pour le renouvellement de l’ASFC. En particulier il renforcera la durabilité, ainsi que l’adoption de nouvelles technologies et de nouveaux processus, états d’esprit et comportements dans toute l’organisation.
Budget à
2 190 975 $ en coûts directs (conformément au modèle de financement fourni par la DGFGO)
Direction
Stratégie, Intégration opérationnelle et Gestion du changement
Date
Confirmé pour

Gestion allégée : Trouver et saisir les possibilités d’économies dans les processus de première ligne à la frontière (dans le cadre du programme d’efficience)

Description
Conformément aux investissements prévus dans le budget de , l’Agence doit effectuer des examens de l’efficience pour générer des économies, démontrer l’évitement des coûts et augmenter l’efficience de ses processus opérationnels. Les examens seront divisés entre les processus de première ligne à la frontière et les services internes (dans le cadre du programme d’efficience de l’Agence).
Il sera important d’aller chercher des « gains rapides », non seulement pour établir notre capacité et notre culture et devenir une organisation habile et efficace, mais aussi pour démontrer de façon tangible que le renouvellement est « réel » et qu’il a une incidence positive sur tous les employés.
La DGDPT effectuera deux projets pilotes d’examen de l’efficience (en parallèle) pour deux processus de première ligne à la frontière dans un environnement contrôlé avec le soutien des services professionnels en gestion allégée. Les examens donneront à l’Agence la possibilité d’améliorer la gestion de première ligne à la frontière en éliminant les processus redondants ou qui se chevauchent, de façon à pouvoir redéployer les ressources dans des secteurs à risque plus élevé. Les résultats des projets pilotes seront ensuite examinés dans l’objectif d’un « passage au niveau supérieur ».
Budget demandé
Coûts directs de la DGDPT : 552 909 $ (conformément au modèle de financement fourni par la DGFGO)
Direction
Transformation
Date
Confirmé pour

Remarque : il existe des écarts dans le financement liés aux demandes au titre de la réserve du CGFI au (analyses de rentabilisation pour la culture et le changement, et pour la gestion allégée)

Ventilation de l’écart

Programme pour la culture et la gestion du changement :

  • Analyse de rentabilisation : 2 190 975 $
  • Plan d’activités intégré : 1 953 691 $
  • Total de l’écart : 237 284 $
  • Écart, salaires : 189 708 $
  • Écart, fonctionnement et entretien : 48 230 $

Programme d’efficience (gestion allégée) :

  • Analyse de rentabilisation : 552 909 $
  • Plan d’activités intégré : 487 906 $
  • Total de l’écart : 65 003 $
  • Écart, salaires : 44 122 $
  • Écart, fonctionnement et entretien : 20 880 $

Option 1 :

Faire le rapprochement de l’affectation budgétaire, et réduire de 302 287 $ le financement obtenu du CGFI

Option 2 : (recommandée)

Gestion allégée : Trouver et saisir les possibilités d’économies dans les processus de première ligne à la frontière (dans le cadre du programme d’efficience)

Description
Conformément aux investissements prévus dans le budget de 2019, l’Agence doit effectuer des examens de l’efficience pour générer des économies, démontrer l’évitement des coûts et augmenter l’efficience de ses processus opérationnels. Les examens seront divisés entre les processus de première ligne à la frontière et les services internes (dans le cadre du programme d’efficience de l’Agence).
Il sera important d’aller chercher des « gains rapides », non seulement pour établir notre capacité et notre culture et devenir une organisation habile et efficace, mais aussi pour démontrer de façon tangible que le renouvellement est « réel » et qu’il a une incidence positive sur tous les employés.

À la suite des deux premiers examens (financement confirmé , à la réunion du CGFI), un autre financement pourrait être nécessaire pour d’autres examens des processus de première ligne à la frontière.
Budget demandé
À déterminer
Direction
Transformation
Date
À renvoyer au CGFI ou à un autre organe approprié avant la

Profil des ressources

DGDPT : Toutes les activités
ETP actuels ETP prévus
36% 64%
Activités des services votés
ETP actuels ETP prévus
23% 77%
Fonction financée à l’interne par la direction générale : MGF
ETP actuels ETP prévus
0% 100%
Fonctions financées par l’Agence : culture, changement et gestion allégée
ETP actuels ETP prévus
32% 68%

Activités de dotation prévues

Activités de dotation prévues de la DGDPT
G et N Dépenses prévues Date de début prévueNote de bas de page 3 Remarques
EX-3 96 544 $ Nouveau/nouvelle DG de la transformation
AS-5 51 033 $ CP de DG
AS-2 36 518 $ AA de DG
AS-4 56 599 $ Culture et changement stratégique – conseiller/conseillère
EC-6Note de bas de page 2 54 261 $ Conseiller/conseillère en gestion du changementNote de bas de page 1
EC-6Note de bas de page 2 54 261 $ Conseiller/conseillère en gestion du changementNote de bas de page 1
EC-7Note de bas de page 2 60 640 $ Gestionnaire principal/e du changementNote de bas de page 1
EC-7Note de bas de page 2 60 640 $ Gestionnaire principal/e du changementNote de bas de page 1
AS-6 73 073 $ Programme d’efficience (gestion allégée)
FB-8 94 800 $ Programme d’efficience des gestionnaires (gestion allégée) et innovation
AS-5 50 697 $ Stratégie et intégration opérationnelle
PE-4 69 498 $ Stratégie et intégration opérationnelle
EX-2 111 268 $ MGF
AS-7 81 456 $ MGF
EC-6 81 184 $ MGF
AS-5 65 805 $ MGF
AS-3 50 430 $ MGF
PE-3 41 241 $ Culture et changement (moitié du temps)
EX-2 116 040 $ Culture
AS-6 73 073 $ Innovation

Résumé

Les priorités de la DGDPT sont définies, et associées à des mesures précises

Clarifier les choses pour les employés de la DGDPT et mieux communiquer le rôle de la DGDPT aux autres secteurs de l’Agence.

Le budget est équilibré

Les besoins en ressources humaines et en approvisionnement sont connus

Prochaines étapes

Travailler avec les partenaires dans l’ensemble de l’Agence pour remplir le mandat de la DGDPT et procéder aux activités mentionnées.

Surveiller et gérer les finances et les ressources humaines de la direction générale, stratégiquement et de manière « souple » :

Annexe : Évaluation provisoire des risques, facteurs et contrôles

La DGDPT élabore actuellement un Profil des risques de la direction générale. Elle a cerné provisoirement les risques suivants et les contrôles connexes (qui doivent être validés et finalisés). Les risques ont été divisés en deux catégories; les risques opérationnels et les risques d’incapacité.

Risques opérationnels

Risque 1 : Fatigue et résistance à l’égard du changement

Les efforts de la DGDPT peuvent susciter une résistance accrue des divers secteurs de l’Agence.

Facteurs
  • De longues séries d’initiatives de changement, de modernisation et de transformation au cours des dernières années amènent une fatigue à l’égard du changement
  • Les dernières initiatives de changement ont entraîné des résultats mitigés, suscitant des doutes dans l’esprit de certains employés quant aux avantages des efforts de transformation actuels
  • Une communication limitée aux employés de l’Agence sur les détails précis du renouvellement, entraînant un manque de compréhension de la nécessité d’un changement et des préoccupations au sujet des employés qui seront touchés
  • Les dernières initiatives de renouvellement ont fait peu de progrès à court terme, ce qui peut saper la crédibilité du renouvellement
Contrôles
  • Mise en œuvre d’un cadre de gestion de la culture et du changement
  • Que les cadres de l’ASFC racontent une histoire de transformation
  • Diverses possibilités de mobilisation offertes aux employés
  • Bulletins opérationnels et séances d’information quotidiennes
  • Nouveau bureau de gestion du changement à la DGDPT pour fournir des services aux projets

Risque 2 : Changement de culture

Il se peut que les aspects de la culture de l’Agence ne changent pas tous suffisamment pour réaliser la transformation.

Facteurs
  • Une transformation réussie suppose que les employés de l’Agence adoptent de nouveaux comportements et états d’esprit. Cela peut être difficile si les avantages de la transformation ne sont pas clairement communiqués et bien compris
  • Un changement de culture doit être appuyé aux échelons supérieurs de l’organisation. Même si la haute direction appuie actuellement la transformation, cet appui pourrait changer en fonction de ce qui suit :
    • pressions accrues
    • compréhension limitée des changements d’états d’esprit et des comportements qui doivent changer (de l’intérieur et de l’extérieur) pour réaliser les avantages
    • changements au sein du CE
Contrôles
  • Mise en œuvre d’un cadre de gestion de la culture et du changement
  • Diagnostic de l’Agence accompagné d’un plan d’action
  • Réseau d’ambassadeurs du changement de culture
  • Équipe chargée du changement créée au sein de la DGDPT pour assurer une surveillance et fournir des efforts continus en matière de changement de culture
  • Diverses possibilités de mobilisation offertes aux employés
  • Stratégie à une équipe du comité exécutif

Risque 3 : Transition vers le modèle de gestion fonctionnelle

La transition complète vers un modèle de gestion fonctionnelle peut être retardée, et les avantages prévus, ne pas se réaliser pleinement.

Facteurs
  • L’adoption d’un modèle de gestion fonctionnelle suppose une nouvelle façon de prendre les décisions et d’affecter les ressources, ce qui représente des défis pour un effectif habitué à fonctionner différemment
  • La transition vers un modèle de gestion fonctionnelle est complexe
  • Les rôles et les responsabilités suivant la réorganisation de l’Agence sont toujours à déterminer
  • Les intervenants internes ne sont pas convaincus que le MGF soit meilleur que le modèle de gestion actuel
  • Les avantages initiaux du MGF ne sont pas encore évidents (p. ex. il devait éliminer le dédoublement du travail)
  • Appuis et efforts insuffisants en matière de gestion du changement
  • Capacité de gestion de projets insuffisante
Contrôles
  • Portée des lignes directrices sur le contrôle pour les structures organisationnelles de l’ASFC
  • Création du Comité régional des opérations
  • Groupe de travail des DG sur l’harmonisation fonctionnelle comprenant les régions
  • Approche de gestion fonctionnelle soumise à des simulations de crise, vagues 2 et 3
  • Communication des progrès
  • Nouvelle capacité de transformation et de gestion du changement à la DGGPT
  • Attention particulière (temporaire) – La DGDPT doit assurer les fonctions du BPR et compléter la mise en œuvre du MGF
Risques d’incapacité

Risque 1 : Approvisionnement

Retards dans l’acquisition de services professionnels.

Facteurs
  • Formation sur la gestion du changement : l’offre à commandes actuelle disparaîtra en septembre.
  • Entrepreneurs en gestion du changement : la DGDPT a discuté proactivement avec les responsables de l’approvisionnement durant l’été 2018, et présenté les documents pour une demande de propositions avant le 30 septembre (la demande de propositions n’a pas encore été lancée, et les retards devraient se poursuivre).
Contrôles
  • Discussions en cours avec SPAC et l’entrepreneur pour conserver ce mécanisme jusqu’à ce qu’un nouveau soit établi.
  • Nous profitons des mécanismes de passation de marchés actuels (DGIST et GCRA) en espérant instaurer notre propre mécanisme en milieu d’exercice comme solution intermédiaire avant l’outil général plus important qui sera mis en place à la fin du présent exercice.
  • Collaborer avec la DGFGO pour s’assurer que l’approvisionnement ait la priorité afin de respecter les délais. Nous sommes d’accord pour utiliser les mécanismes existants (c.-à-d. nationalisation) alors que la DGDPT établit un mécanisme d’approvisionnement

Risque 2 : Attributions

Le manque de clarté quant aux attributions de la DGDPT peut persister

Facteurs
  • Les divers secteurs de l’Agence n’acceptent que de façon limitée le travail accompli par la DGDPT, ce qui cause des problèmes de double emploi et de jumelage dans les secteurs des Opérations et des Programmes.
  • Bien que les objectifs généraux de la DGDPT soient compris, les détails exacts du travail qui doit être accompli par la direction générale (et non pas par les autres secteurs) n’ont pas été établis.
  • Les attributions suivant la réorganisation de l’Agence sont toujours à déterminer.
Contrôles
  • Fournir une information plus complète sur la DGDPT, et la communiquer à l’ensemble de l’Agence.
  • Détailler par écrit les attributions de la DGDPT et rencontrer les secteurs où il y a des chevauchements pour fournir des éclaircissements (pour éviter le dédoublement des efforts).

Risque 3 : Stabilité du financement

L’incertitude du financement à long terme peut limiter la portée des activités de la DGDPT.

Facteurs
  • Nature pluriannuelle de plusieurs activités de transformation alors que le financement du projet utilisé est annuel.
  • Le moment de mener certaines activités de renouvellement dépendra de ce qui suit :
    • le rythme des modifications législatives et réglementaires.
    • le rythme des changements apportés aux politiques et aux accords internationaux.
Contrôles
  • Discussions en cours sur le budget du CGFI.
  • Gestion des risques de la dotation en personnel pour une durée indéterminée.

Risque 4 : Capacité de transformation organisationnelle

Le moteur d’exécution de l’Agence peut ne pas être suffisamment puissant pour appuyer l’orchestration par la DGDPT d’une transformation organisationnelle à grande échelle.

Facteurs
  • La transformation organisationnelle nécessite de nouvelles façons de penser et de réaliser les activités de l’Agence.
  • Défis concernant l’adaptation des systèmes et des processus actuels aux nouvelles activités.
  • Difficulté pour l’Agence d’affecter les ressources humaines et financières en priorisant les secteurs qui feront le mieux avancer la transformation.
  • L’Agence a une expertise limitée en matière de transformation organisationnelle.
  • Expertise limitée dans les secteurs de l’Agence qui jouent des rôles essentiels pour la réussite de certaines initiatives de transformation (p. ex. analyse de données).
Contrôles
  • Augmentation des efforts de formation en leadership.
  • Plans d’activités intégrés améliorés pour déterminer les priorités et y affecter les ressources nécessaires.

Annexe : Plan d’approvisionnement

Plan d’approvisionnement de la DGDPT
Organisation et activité Coûts prévus Centre de coûts Date cible de l’approvisionnement Description et produits livrables
BVP 250 000 $ 160000000 - Vice-Président - Transformation
Conseiller stratégique (226) 250 000 $ 160000000 - Vice-Président - Transformation À déterminer Conseiller stratégique (226)
Culture organisationnelle 25 000 $ 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement
Culture – Contrat pour des tests psychométriques 25 000 $ 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement 3 juin 2019 Fournisseur unique. Le budget de la première année pour l’outil d’efficacité de l’équipe d’expérimentation (ou similaire) pour les membres du comité exécutif seulement (comme l’a décidé le CE), puis le budget de la deuxième année pour transmettre l’outil aux cadres et aux équipes complètes.
Gestion du changement 578 328 $ 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement
Formation de certification en gestion du changement 80 790 $ 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement 2 juillet 2019 Commande subséquente à l’OC. 36 praticiens du changement (DGDPT et initiatives prioritaires)
Formation des formateurs en gestion du changement 19 000 $ 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement 3 juin 2019 Commande subséquente à l’OC. Cinq experts du changement (deux de la DGDPT et trois des services habilitants et projets prioritaires)
Formation des cadres en gestion du changement 80 575 $ 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement 2 juillet 2019 Commande subséquente à l’OC. Séance de suivi avec les membres du CE et cinq séances avec les BPR exécutifs des initiatives prioritaires.
Entrepreneur en gestion du changement, niveaux 2 et 3 [caviardé]$ 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement 17 mai 2019 AT requise. Fournir un soutien pour l’établissement de la méthodologie, des outils et des processus du changement en appui aux initiatives prioritaires à la prestation de services consultatifs. Actuellement, utilisation du mécanisme actuel de la DGIST pour la passation de marchés.
Entrepreneur en gestion du changement, niveau 3 [caviardé]$ 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement 17 mai 2019 AT requise. Fournir un soutien pour l’établissement de la méthodologie, des outils et des processus du changement en appui aux initiatives prioritaires à la prestation de services consultatifs. Actuellement, utilisation du mécanisme actuel de la GCRA pour la passation de marchés.
Entrepreneur en gestion du changement, niveau 3 Montant à venir 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement 1er septembre 2019 Créer un mécanisme de la DGDPT d’ici le milieu de l’année comme solution intermédiaire à un outil général à mettre en place dans les 18 à 24 mois.
Entrepreneur en gestion du changement, niveau 2 125 000 $ 162000000 - DG - Stratégie et gestion du changement 17 mai 2019 Soutien aux entrepreneurs, niveau 3 + communications du changement.
Capacité de gestion allégée 240 000 $ 161000000 - DG – Transformation
Contrat de services professionnels en gestion allégée (6 mois) [caviardé]$ 161000000 - DG – Transformation 3 juin 2019 AT requise. La DGDPT utilisera les contrats actuels de l’Agence (AT par rapport à nationalisation) pour les professionnels afin de mener deux examens de première ligne ciblés.
Contrat de services professionnels en gestion allégée Montant à suivre 161000000 - DG - Transformation Date à suivre Établir un contrat de services professionnels plus long dans l’attente d’un financement supplémentaire pour d’autres examens. (Remarque : La DGFGO, à titre de BPR pour le programme d’efficience, dirigera l’élaboration du présent mécanisme d’approvisionnement).
Total 1 093 328 $

Annexe : Planification de l’efficacité, économies de 1 ou 2 %

La proportion de 1 à 2 % des montants des services votés de la DGDPT correspond à une somme de 29 000 à 58 000 $ (1 % = 20 000 $ salaires + 9 000 $ fonctionnement et entretien; 2 % = 40 000 $ salaires + 18 000 $ fonctionnement et entretien)

Stratégie de récupération de 1 à 2 %

Répercussion sur les produits livrables

Les échéances des produits livrables prévus mentionnés dans le plan d’activités intégré de la DGDPT seraient touchées (report des échéances)

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