Cahier de transition du premier vice-président 2019
Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle (DGFGO)

Message du Vice-Président

2018-2019 a été un excellent exercice et je suis très fier de ce que nous avons accompli en travaillant ensemble comme une seule équipe. Notre direction générale de professionnels assume un éventail de fonctions, notamment la gouvernance, la planification des activités, la gestion de projet, les finances, l’approvisionnement, les recours, le renouvellement de la frontière, les biens immobiliers et la sécurité.

Ma vision pour la Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle (DGFGO) est celle d’être l’une des meilleures équipes de services ministériels de la fonction publique grâce à ses excellentes politiques générales, ses conseils professionnels, son assurance, les systèmes et contrôles dont elle dispose pour aider l’Agence à optimiser ses ressources et à apporter les modernisations nécessaires pour créer la frontière de l’avenir.

Bien qu’une partie de notre travail s’exécute en arrière-plan, c'est le fondement qui permet à l'Agence de centrer ses efforts et ses ressources, d’évaluer son rendement, de planifier efficacement et d’atténuer les risques et les menaces. Afin de faire fond sur les progrès réalisés au cours de la dernière année, nous devons continuer à travailler en équipe pour offrir les services et apporter les améliorations dont l'Agence a besoin.

En 2019-2020, nous accueillerons nos collègues des régions qui se joindront à nous dans le cadre de la phase 1 de la nationalisation des services internes. J’encourage tous les membres de la DGFGO à s’investir dans nos nouvelles communautés en partageant leurs expériences, connaissances et idées avec leurs collègues et gestionnaires afin de nous aider à toujours être la meilleure version de nous-mêmes qui soit.

Je vous remercie de votre bon travail, de votre dévouement envers la DGFGO et de votre aide dans l’atteinte de nos objectifs.

Jonathan Moor
Vice-président, Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle

Se montrer à la hauteur du défi

Au cours de l’exercice 2018-2019, les employés de la DGFGO ont collaboré avec l’ensemble des directions afin de permettre à la Direction générale de franchir plusieurs jalons. Grâce à ces réussites, la Direction générale envisage avec enthousiasme ce qui s’en vient pour 2019-2020. Avant de nous tourner vers l’avenir, nous aimerions contempler ce que nous avons déjà accompli.

Chiffres clés de 2018-2019

• Réduction de 97 %
  des arrérages en matière d’enquêtes de sécurité sur le personnel et lancement du SDFSP
• 1,26 million $
  en économies annuelles grâce à la consolidation des espaces de bureaux dans la RCN
• 189
  nouveaux véhicules achetés par la Gestion du parc automobile
• 3227 décisions rendues
  dans le cadre d’appels en matière de mesures d’exécution et de commerce
• Taux de réussite de 78%
  devant les tribunaux
• Conception de 4 nouveaux
  types de PDE
• Résolution de 215 problèmes
  liés à la paye
• Achèvement de 82 %
  de la formation obligatoire
• 435 mesures de dotations
  prises
• Réduction prévue de 18,5 %
  des émissions de gaz à effet de serre au campus de Rigaud
• Recouvrement de 3,5 millions de dollars
  en coûts salariaux
• 35,3 milliards de dollars
  en impôts prélevés sur le revenu

Principales réalisations de 2018-2019

• Préparation d’une stratégie de renouvellement des achats et d’un plan de mise en œuvre
• Mise en place d’un nouveau processus d’autorisation des cartes d’achat électroniques
• Création d’une nouvelle Unité de gestion des activités de litige
• Mise en place d’un nouveau Cadre ministériel des résultats qui s’harmonise avec les principales activités de l’Agence
• La SESP remporte un prix d’excellence en gestion de la sécurité du gouvernement du Canada
• Mise en place de solutions des SAC, SAP et d’entrepôt d’information pour améliorer les fonctions de production de rapports et d’analyses
• Création de la nouvelle Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle (DGFGO) pour représenter l’expansion des rôles au sein de la Direction générale
• Mise en œuvre du Programme pour l’efficacité afin d’appuyer la viabilité de l’Agence
• Obtention d’un prix de l’Institut canadien d’approvisionnement et de gestion du matériel pour l’intervention lors de l’afflux de demandeurs d’asile

Introduction

La Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle (DGFGO) fournit des solutions et des services robustes et flexibles essentiels à la réussite de l’ASFC. Nous offrons, à l’échelle du pays, un soutien stratégique en matière de gestion financière, d’approvisionnement, de biens immobiliers, de sécurité, de normes professionnelles, de gouvernance exécutive, de planification ministérielle, de gestion du risque, de recours, de gestion de projets et d’autres fonctions ministérielles clés qui permettent à l’Agence d’être une organisation sécuritaire, responsable, efficace et durable. Nous menons aussi des projets de transformation et des mesures de développement des activités qui permettent de moderniser l’ASFC et de mettre en place la frontière de l’avenir.

Nous sommes des partenaires et conseillers stratégiques qui aident l’Agence à répondre à ses besoins opérationnels et administratifs. Nous encourageons le leadership, l’innovation, l’intégrité, l’excellence du service et la souplesse, et nous travaillons en équipe afin d’assurer le succès de l’Agence.

Services ministériels – Cinq rôles fonctionnels

• Rôle 1 — Politique et stratégie ministérielles
  Élaborer des politiques à l’échelle de l’Agence (harmonisées avec les politiques essentielles du CT) et les stratégies requises pour les mettre en œuvre
• Rôle 2 — Systèmes et processus
  Mettre au point des processus opérationnels normalisés (nationaux), mettre en place des contrôles clés et élaborer/gérer les systèmes communs
• Rôle 3 — Conseils et soutien professionnels
  Offrir des conseils professionnels aux secteurs d’activité afin d’aider les gestionnaires à prendre des décisions et à gérer les risques dans l’ensemble de l’Agence
• Rôle 4 - Assurance professionnelle
  Donner aux organismes de gouvernance de l’Agence et au président/PVP l’assurance que la Direction générale/les Régions respecteront les politiques et les procédures de l’Agence
• Role 5 – Services communs nationalisés
  Offrir des services à l'ensemble de l'Agence lorsqu’une seule équipe de prestation peut optimiser les ressources (économie, efficience et efficacité) et assurer une plus grande cohérence

Sommaire

Vision

1. Fournir des politiques organisationnelles et des conseils professionnels
2. Offrir les garanties, systèmes et contrôles nécessaires
3. Assurer l’optimisation des ressources
4. Édifier la frontière de l’avenir

Ventilation de la classification

• AS : 42 %
• EC : 5 %
• EX : 4 %
• FB : 16 %
• FI : 18 %
• Other : 15 %

175 ETP prévus pour 2019-2020

• 84% prévus pour pourvoir des postes vacants.
• 16% prévus pour les initiatives de renouvellement.

Points saillants du SAFF

• 85% des employés croient que leur travail correspond à leurs compétences.
• 85% des employés ont indiqué qu’ils peuvent compter sur leur superviseur.
• 77% des employés disent avoir le soutien nécessaire pour équilibrer la charge de travail et la vie personnelle.

Comment nous procédons

La façon d’accomplir notre travail est tout aussi importante que le travail lui-même. Notre vision est d’aider tout le monde à faire de son mieux en travaillant ensemble plus efficacement. Nous y parvenons grâce aux valeurs clés suivantes.

• Accent sur les résultats
  Créer des équipes orientées vers les résultats qui favorisent la prestation des services et donnent aux employés la souplesse nécessaire pour obtenir des résultats.
• S’amuser ensemble!
  Avoir du plaisir avec ses collègues dans une atmosphère détendue et amusante encourage l’honnêteté, l’ouverture et la confiance envers les autres.
• Santé mentale
  Promouvoir un milieu de travail respectueux qui favorise la santé et la sécurité psychologiques et crée un environnement porteur offrant un espace sûr pour un dialogue ouvert
• Inclusivité | Diversité
  Apporter nos perspectives, nos expériences et notre expertise uniques à notre emploi et à notre milieu de travail; valoriser et offrir la possibilité à l’ensemble des employés, peu importe leurs différences, de réaliser leur plein potentiel au travail, sans discrimination.
• Amélioration continue
  Adopter un modèle d’amélioration continue axé sur l’excellence des services, élaboré selon des approches efficaces visant à relever les défis les plus importants auxquels fait face l’organisation
• Approche nationale
  Le Renouvellement consolide les fondations de l’Agence dans une optique de modernisation. La nationalisation représente une initiative de renouvellement clé qui a pour objet de créer des communautés professionnelles nationales axées sur les services qui travaillent ensemble pour accomplir le travail et pour appuyer l’Agence et ses opérations.
• Renforcer les capacités
  S’assurer que les employés possèdent l’expertise nécessaire. Déterminer les lacunes quant aux habiletés et compétences puis assurer un recrutement et une sélection plus efficaces des nouveaux employés. Offrir des formations et des occasions de perfectionnement professionnel personnalisées. Gérer le rendement et la planification de la relève.

La DGFGO se compose d'un large éventail de secteurs d'activité distincts, couvrant différentes professions et régions géographiques dans le cadre d’opérations dispersées pour répondre aux besoins d’une variété de clients. Nous nous appuyons sur une culture d'autonomisation des personnes à tous les niveaux.

• Nous établissons les conditions de réussite en veillant à ce que le personnel de tous les niveaux comprenne l’intention (le pourquoi?) de ce que nous   faisons.
• Nous comptons les uns sur les autres afin d’apporter des solutions organisationnelles aux besoins ministériels.
• Nous encourageons une gestion intelligente des risques.
• Nous formons des leaders qui réussissent dans un environnement opérationnel en évolution rapide.
• Nous reconnaissons que le talent se trouve partout et que chacun peut contribuer au succès de l’Agence, peu importe où il se trouve au Canada.

Structure de gestion

• Jonathan Moor - Vice-président
  • Jimmy Fecteau - DG, Direction du contrôleur de l’ASFC
    • Marc Segun - Gestion des recettes
    • Chris Lanoue - Systèmes financiers et administratifs
    • France Vanier - Comptabilité ministérielle
    • Josephine Dahan - Approvisionnement et passation de marchés stratégiques
  • Pierre Lessard - DG, Sécurité et normes professionnelles
    • Michel Lafleur - Sécurité du personnel et normes professionnelles
    • Rachida Benouattaf - Infrastructure et sécurité de l’information
    • Michael Lukca - Programmes de sécurité et d’intégrité
  • Charles Chenard - DG, Gestion des biens immobiliers et des locaux
    • Lia Newton - Locaux à bureaux
    • Catherine Parker - Politique, normes et investissements (Catherine Parker se joindra à TRIF en juin.)
    • Yvette Lebrun - Portefeuille de l’Ouest (Soutien transitoire tandis que les postes de gestionnaires de portefeuille régionaux sont classifiés et dotés.)
    • Dave Berardi - Portefeuille du Centre (Soutien transitoire tandis que les postes de gestionnaires de portefeuille régionaux sont classifiés et dotés.)
    • Rachel Auclair - Portefeuille de l’Est (Soutien transitoire tandis que les postes de gestionnaires de portefeuille régionaux sont classifiés et dotés.)
  • Scott Taymun - DG, Transformation et renouvellement, Planification et rapports organisationnels
    • Carolyn Keeler - Nationalisation
    • Dave Berardi - Projets d’infrastructure majeurs et Centre d’expertise lié à l’article 6
    • Catherine Parker - Projet PPFT
    • Maria Romero - Projet PPFT
    • Berdj Gerikyan - Planification organisationnelle et gestion du risque
    • Grant Williams - Gestion et stratégie axée sur les résultats
  • Natasha Alimohamed - DG, Programme des recours
    • Stephen Fryer - Appels et litiges des échanges commerciaux
    • Sherri-Lynn Foran - Appels visant une mesure d'exécution et des litiges
    • Cathy Maltais - Gestion du programme des recours
  • Andrew Francis - DG, Gestion des ressources
    • Mike de Sa - Services consultatifs en gestion financière
    • Bradley Belanger - Financement stratégique et coûts/BGPO
    • Raffi Bedrossian - Budget et rapports

Répartition de la Direction générale

• Direction du contrôleur de l’ASFC
  Offre des solutions et des services financiers ministériels robustes et souples, essentiels au succès de l'ASFC. Elle offre un soutien stratégique national en matière gestion financière et d’approvisionnement, en plus de veiller à l’application des lois, règlements et politiques pour faire de l’Agence une organisation responsable, efficace et durable.
• Direction de la planification et des rapports organisationnels^{Footnote 1}
  Assure l’orientation stratégique, le leadership, la surveillance et le soutien aux activités de planification, de rapports et de gouvernance de l’Agence et la gestion du risque, l’évaluation du rendement et la gestion des avantages.
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux
  planifie et exécute le Programme des bâtiments et du matériel, notamment en ce qui a trait à l’offre d’infrastructure, aux locaux, à la gestion du matériel et aux services environnementaux pour l’Agence.
• Programme des recours
  est chargé d’assurer au client un examen juste et impartial des décisions et des mesures prises en application des lois régissant les services frontaliers. Il émet aussi des directives à l’intention du ministère de la Justice dans les cas de procédures judiciaires
• Direction de gestion des ressources
  Offre des services professionnels en matière de finances, d’investissements et de gestion des projets en vue d’assurer une excellente intendance financière des ressources de l’ASFC.
• Direction des normes de sécurité et des normes professionnelles
  Offre des services et des solutions en matière de sécurité dont l’objectif est d’assurer l’intégrité et la protection du personnel, des biens, des services et de l’information sous la responsabilité de l’ASFC contre toute forme de dommage, en vue de permettre à l’Agence d’effectuer son travail.
• Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières*
  Est responsable de la direction des initiatives de transformation et de renouvellement ainsi que de tout projet d’envergure lié à l’infrastructure frontalière, à la modernisation des points d’entrée de l’Agence et des normes de conception ainsi qu’à la nationalisation des services internes.
• Bureau du vice-président
  Soutient la prestation d’orientation stratégique et la gestion des activités opérationnelles à la Direction générale et gère les relations de la Direction générale avec les intervenants internes et externes.

Accent sur les directions
Principaux engagements de 2019-2020, par Direction

Direction du contrôleur de l’Agence

• Assurer un rôle de gestion dans la direction du développement et du maintien de la politique financière, des systèmes, des processus et des contrôles internes de l’Agence
• Fournir des conseils d’experts et des recommandations à la haute direction en matière de gestion financière et de passation de marchés
• Assurer la direction des améliorations continues apportées en lien avec la comptabilité organisationnelle, le grand livre des comptes clients, l’approvisionnement et les systèmes financiers
• Gérer les ressources de la Direction en faisant preuve d’un souci d’économie, de probité et de prudence, et exercer un leadership exemplaire témoignant des valeurs organisationnelles et de l’éthique du gouvernement tout en reconnaissance les objectifs essentiels du programme

Direction de la planification et établissement de rapports organisationnels

• Améliorer le cycle de planification et l’établissement de rapports de l’ASFC tout en répondant aux exigences en matière de préparation des rapports parlementaires clés, notamment le Plan ministériel (PM) et le Rapport sur les résultats ministériels (RRM)
• Assurer la direction et la surveillance des activités d’évaluation du rendement de l’Agence, y compris le renouvellement de l’IRC pour soutenir la gestion fonctionnelle et l’intégration de la gestion des prestations dans le cycle de vie du projet
• Perfectionner le programme et cadre de gestion du risque organisationnel de l’Agence afin d’améliorer ses pratiques et ses processus de gestion du risque
• Assurer la planification et la gestion de la gouvernance exécutive de l’Agence
• Accroître la mobilisation des employés, y compris des intervenants internes et externes, en vue de créer un environnement harmonieux qui favorise le travail d’équipe et l’acquisition continue du savoir

Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux

• Élaborer et mettre en place les stratégies d’investissements nécessaires pour les portefeuilles des biens dont l’Agence a la garde
• Mettre sur pied des Centres de surveillance de l’immigration et installer des infrastructures temporaires à Lacolle pour la migration irrégulière
• Mettre en place des stratégies de gestion des ressources humaines et financières qui appuient l’excellence en gestion du milieu de travail
• Nationaliser les services internes en lien avec les biens immobiliers et les mesures de renouvellement visant l’optimisation de l’espace

Recours

• Procéder aux révisions des appels en lien avec les mesures d’application entreprises par l’ASFC, les voyageurs dignes de confiance, les décisions commerciales, conformément aux normes établies
• Mener à terme les procédures entreprises en lien avec l’application de la loi devant les tribunaux de la manière la plus rentable et efficace possible
• Offrir une orientation fonctionnelle et une expertise en gestion des litiges à l’Agence, et assurer le rôle de secrétariat pour le Comité de gestion des litiges
• Attribuer les tâches, coordonner et consigner les plaintes, compliments et commentaires formulés en lien avec les services de l’ASFC, et voir à la préparation nécessaire pour le nouvel organisme de surveillance

Direction de la gestion des ressources

• Améliorer les prévisions, la surveillance et l’établissement de rapports sur la gestion financière
• Améliorer l’efficacité grâce à la mise en place d’un programme d’efficacité à l’échelle de l’Agence
• Améliorer la gestion de projet grâce à une meilleure gouvernance des projets et planification des investissements en plus de faire progresser l’intégration des rapports sur le rendement dans les rapports financiers trimestriels (Direction générale et Agence)
• Compléter le plan de nationalisation des finances et tirer profit des ressources financières des régions
• Définir le modèle de gestion fonctionnelle qui présente les activités liées à une gestion financière efficace tant sur le plan professionnel que de la direction
• Élaborer une stratégie de production de recette pour l’Agence

Direction de la sécurité et des normes professionnelles

• Mettre en place le programme de sécurité de l’ASFC qui comprend :
  • Vérification de la sécurité du personnel
  • Sécurité physique
  • Planification de la continuité des activités
  • Stratégie de gestion de l’information
  • Sécurité des communications
  • Sécurité des marchés et d’autres ententes 100 %
  • Gestion des incidents compromettant la sécurité
  • Sensibilisation à la sécurité et formation
• Assurer la direction des programmes de prévention de la fraude et de l’intégrité de l’ASFC
• Assurer la gestion du centre d’expertise en matière d’enquête, qui comprend :
  • Évaluation et triage préliminaires de l’ensemble des allégations d’inconduite d’employés
  • Enquêtes en lien avec les normes professionnelles
  • Liaison principale auprès des services de police compétents dans les cas d’actes criminels ou de mesures d’application de la loi qui impliquent des employés de l’ASFC
• Préparer le rapport du greffier sur les lieux de travail sécuritaire et le harcèlement

Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières

• Gérer la stratégie liée à l’article 6 et les problèmes de conformité
• Mettre en place les processus organisationnels qui visent à assurer la mobilisation du Groupe du RIF en lien avec l’article 6 en ce qui concerne tout financement et présentation au CT
• Élaborer un plan d’épargne stratégique et pluriannuel pour la nationalisation
• Organiser et favoriser les ateliers de la deuxième vague
• Promouvoir les modèles de service, budget et transfert de personnel pour la mise en place de la deuxième vague du projet de nationalisation
• Gérer et surveiller le Projet du PIGH, le Projet d’amélioration du pont Ambassador et le Projet de poste frontalier terrestre

Bureau du Vice-président

• Mettre en œuvre la stratégie et contribuer aux documents de planification et d'établissement de rapports du Ministère et de la Direction générale
• Analyser le risque et le rendement, offrir des conseils stratégiques à l’équipe de la haute direction et élaborer et assurer le suivi des stratégies de mise en œuvre
• Coordonner les projets spéciaux et les affectations liés aux principales priorités et livrables de la Direction générale
• Planifier, coordonner et surveiller la prestation des ressources humaines, de l'administration financière, de l'approvisionnement et des locaux de la DGCMF

Objectifs pour 2019-2020

Direction du contrôleur de l’Agence

1. Remettre les comptes annuels dans les délais, avec une opinion sans réserve de l'auditeur sur les recettes
2. Soutenir le plan pour migrer le GLCC à la plateforme de la GCRA et réaliser des économies
3. Élaborer une politique de sécurité financière pour la mise en place du projet de la GCRA
4. Diriger la réalisation du Plan de mise en œuvre pour des finances unifiées
5. Améliorer les processus d’acquisition et élaborer le plan de SAE
6. Élaborer un plan d’amélioration/SAP S/4Hana (y compris un PE révisé pour l’ARC)
7. Revoir les plans et contrôles financiers afin d’atteindre les résultats souhaités de manière plus efficace
8. Contribuer au renouvellement en assurant une mobilisation constante des employés

Direction de la planification et établissement de rapports organisationnels

1. Coordonner l’examen des IRC et obtenir l’approbation du SCT pour tout changement
2. Mettre au point le processus de Planification intégrée des activités
3. Améliorer la réalisation des plans de réalisation des avantages
4. Intégrer le processus de gestion du risque dans l’ensemble des directions générales et projets
5. Améliorer les processus externes de production de rapports afin d’en accroître la valeur pour le lecteur
6. Mettre au point une approche permettant d’intégrer les rapports trimestriels sur le rendement
7. Mettre en œuvre les principes de nouvelle gouvernance et améliorer le CMRE et le CGIA
8. Contribuer au renouvellement en assurant une mobilisation constante des employés

Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux

1. Planifier efficacement et offrir les installations temporaires pour les demandeurs d’asile
2. Mettre en place la navette, assurer la gestion du projet de l’IFIST et élaborer la stratégie des installations de la RCN
3. Améliorer les projets liés au renouvellement des biens immobiliers et leur gestion
4. Mettre en place la nationalisation de la gestion du matériel et les économies prévues durant la première vague
5. Élaborer et mettre en place les plans d’amélioration environnementale et d’accessibilité
6. Terminer le CSI de Surrey, concevoir le PDE de Lacolle et entreprendre les projets de CSI de Laval
7. Élaborer une stratégie de gestion des parcs automobiles et les améliorations à apporter au plan de livraison
8. Contribuer au renouvellement en assurant une mobilisation constante des employés

Recours

1. Atteindre les cibles de l’IRC pour les demandes d'appels présentées par l’entremise du Mécanisme de plainte amélioré
2. Préparer l’intégration de l’organisme d’examen externe (Commission d’examen et de traitement des plaintes)
3. Diriger le projet de migration de la gestion des cas vers le système de gestion des cas du GC
4. Intégrer la nouvelle équipe de gestion des recours et adopter une approche d’équipe unique
5. Mettre en place les recommandations émises par le service de recours pour l’examen des appels en lien avec les échanges commerciaux
6. Apporter les améliorations aux processus de gestion des contentieux de l’Agence
7. Élaborer les recommandations pour l’amélioration continue des appels liés à l’application de la loi
8. Contribuer au renouvellement en assurant une mobilisation constante des employés

Direction de la gestion des ressources

1. Élaborer des budgets pluriannuels pour les exercices 2020-2023 qui s’harmonisent avec le nouveau MGF
2. Assurer la gestion du programme d’amélioration de l’efficience de l’Agence
3. Élaborer un plan de recouvrement de coûts et de production de recettes
4. Diriger la garantie financière des 20 propositions du budget de l’Agence
5. Collaborer à la réalisation du Plan de mise en œuvre pour des finances unifiées
6. Élaborer les éléments financiers des améliorations prévues à la Planification intégrée des activités
7. Bâtir les capacités et améliorer les garanties liées à la gestion des projets et des programmes
8. Contribuer au renouvellement en assurant une mobilisation constante des employés

Direction de la sécurité et des normes professionnelles

1. Planifier efficacement et offrir les installations temporaires pour les demandeurs d’asile
2. Mettre en place la navette, assurer la gestion du projet de l’IFIST et élaborer la stratégie des installations de la RCN
3. Améliorer les projets liés au renouvellement des biens immobiliers et leur gestion
4. Mettre en place la nationalisation de la gestion du matériel et les économies prévues durant la première vague
5. Élaborer et mettre en place les plans d’amélioration environnementale et d’accessibilité
6. Terminer le CSI de Surrey, concevoir le PDE de Lacolle et entreprendre les projets de CSI de Laval
7. Élaborer une stratégie de gestion des parcs automobiles et les améliorations à apporter au plan de livraison
8. Contribuer au renouvellement en assurant une mobilisation constante des employés

Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières

1. [redacted]
2. Élaborer le plan du programme pour le PPFT (notamment le plan d’approvisionnement)
3. Assurer la direction de la deuxième vague du programme de nationalisation et de la troisième vague du plan d’économies
4. Préparer l’énoncé des besoins pour le PIGH ainsi que les demandes de crédits budgétaires pour le pont Ambassador
5. Assurer une gestion efficace des enjeux relatifs à l’article 6 et mettre en place une stratégie de consultation en lien avec celle-ci
6. Assurer la direction du processus de planification intégrée des activités de 2019-2020
7. Coordonner l’approbation de nouveaux IRC pour 2019-2020 auprès du SCT
8. Contribuer au renouvellement en assurant une mobilisation constante des employés

Bureau du Vice-président

1. Garantir le financement continu nécessaire dans le budget 2020
2. Améliorer la planification ministérielle intégrée et obtenir l’approbation du SCT en ce qui a trait aux ICR révisés
3. Améliorer la gestion grâce à une meilleure intégration des rapports sur le rendement
4. Améliorer la gestion des coûts et assurer les gains en efficacité grâce au programme d’efficience
5. Assurer une planification et réalisation efficaces des deuxième et troisième vagues du programme de nationalisation
6. [redacted]
7. Améliorer la gestion du programme et du projet et en développer les capacités
8. Participer à la gestion de la transition vers un nouveau gouvernement
9. Contribuer au renouvellement en assurant une mobilisation constante des employés et en tenant des visites régulières dans les régions

Prochaines étapes
Jalons à franchir en 2019-2020

2019

• Direction du contrôleur de l’Agence
  • Mai : Processus d’AT délégué
  • Août : États financiers transmis au receveur général
  • Novembre : Vague 2 du plan « Un service financier »
  • Février : Politique de sécurité financière au CE
  • Mars : Migration de GLCC à la plateforme GCRA
• ADPF
  • Avril : Approbation pour le budget pluriannuel du CGIF
  • Juin : [caviardé]
  • Juin : Première réunion du CGD et rédaction du plan
  • Novembre : Vague 2 du plan « Un service financier »
  • Décembre : Dépenses pluriannuelles 2020-2021
  • Janvier : Stratégie de génération de recettes
  • Mars : Plan d’investissements de 20-21+ transmis au CGIF
• Direction de la planification et établissement de rapports organisationnels
  • Juillet : Révision des IRC du CMR transmis au CMREE
  • Octobre : Approbation du ministère pour le RRM de 2018-2019
  • Mars : Approbation des dépenses pour 20-21 du SM
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux
  • Avril : Ouverture du camp 1 à Lacolle
  • Mai : Inauguration des bateaux pour l’Atlantique et le Pacifique
  • Juin : Projet de consolidation d'Halifax
    Accorder le contrat de CSI de Laval
  • Juillet : Ouverture du CSI de Surrey
  • Septembre : Contrat de Robert Banks pour l’IECM
  • Octobre : Dév. Durable 2020-2024 Stratégie
  • Octobre : Stratégie en matière d’accessibilité et de locaux à bureaux
  • Novembre : Stratégie des bureaux de la RCN soumis au CE
  • Mars : Élimination du navire Sun Sea
• Recours
  • Novembre : Gestion de cas de recours du GC - en direct
  • Février : Rapport annuel de l’UGAL transmis au CE
• Direction de la sécurité et des normes professionnelles
  • Décembre : Politique de sécurité de Keystone
    Plan d’action pour les risques de fraude 8
  • Février : Révision des normes professionnelles transmise au CE
• Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières
  • Avril : Mise en œuvre de la phase 1
  • Juillet : Mise à jour de l’EB pour le PIGH
  • Août : Proc. pour le PPFT Planifier
  • Septembre : Analyse de rentabilité pour le PPFT
  • Novembre : Approbation des conceptions pour V2
  • Février : [redacted]
    Données des ASF pour le PIGH transmis au CGIF
  • Mars : Vague 2 de mise en ligne
• Bureau du Vice-président
  • Avril : Révision de la gouvernance complétée
  • Mai : PIA de la DG
  • Juillet : Mise sur pied du comité des organismes centraux
  • Janvier : Mise en place de la politique numérique
    PIA de la DG

2020

• Direction du contrôleur de l’Agence
  • Juillet : Procurement Strategy
  • Septembre : SAP 4HANA Roadmap
  • Novembre : Financial Controls PlanM
    Wave 2 Procurement Plan
  • Décembre : SFS Pilot Live
  • Mars : Implement new FM contract
• ADPF
  • Juin : Inauguration du processus d’investissement
  • Septembre : Orientation financière pluriannuelle
  • Octobre : Politique du SCT en matière de conformité à la PI
  • Janvier : Recommandation du budget de 2020
• Direction de la planification et établissement de rapports organisationnels
  • Juin : Résultats du CRG de 2018-2019 transmis au CE
  • Février : Résultats initiaux du CRG de 19-20 transmis au CE
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux
  • Juin : Inauguration du service de navette
  • Juillet : Approbation par le COA du plan de flotte
  • Novembre : Vague 2 du plan de nat. GM
  • Février : Examen de l’année 1 de nat
• Recours
  • Mai : Plan du projet de gestion des cas du GC
  • Octobre : Plan de mise en œuvre du CEAM
  • Janvier : Plan en matière de litiges liés aux échanges commerciaux
  • Mars : Plan d’appels liés à l’application de la loi
• Direction de la sécurité et des normes professionnelles
  • Juin : Tableaux de bord du PSM
  • Août : Harmonisation du PCA avec le MGF
  • Octobre : Examen des entrevues des PFBA
  • Novembre : Exercice sur table du CE avec la participation du CNOF
  • Février : Examen de l’année 1 de nat.
• Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières
  • Avril : Approbation et orientation concernant la politique S6
• Bureau du Vice-président
  • Juin : Flux de travail de l’administration du DGR

Événements

• Séances pour le MGF : mai
• Rencontres de discussion ouverte
  • Recours : juin
  • DPERO : août
  • DGFGO : septembre
  • DSNP et DCA : octobre
  • DPERO et DTRIF : décembre
• Colloque international sur la gestion financière : septembre
• Sommet sur la sécurité du gouvernement du Canada : mai
• Ateliers sur la nationalisation : mai, juin, July, août, septembre et décembre
• Offrir des formations sur Six Sigma : mai, septembre, novembre et février
• Formation sur la PCA et le système BOBJ : juin
• Conférence de l’IGF : novembre
• Mise au point printanière de l’ACAF #160;: juin
• APEX : mai
• Prochaine génération d’ADPF : mai
• Séance de planification stratégique en matière de biens immobiliers : juin et octobre
• Conférence nationale sur l'eau potable et les eaux usées : novembre
• Conférence pour mieux comprendre les réglementations en matière d'environnement : novembre
• Exposition internationale sur la climatisation, le chauffage et la réfrigération : janvier

Indicateurs de rendement clé

• Direction du contrôleur de l’Agence : % de commandes subséquentes à une offre à commande pour des biens dans un délai de quatre jours
• Direction de la planification et établissement de rapports organisationnels : % des objectifs atteints en lien avec les normes de service des comités de gouvernance
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux
  • % des bâtiments qui sont la propriété de la Couronne et en état critique
  • % des immeubles dont nous avons la garde qui sont dans un état mauvais ou critique
  • % d’immeubles dont la condition est jugée entre passable et excellente
• Recours
  • % de la norme de service en matière d’appels liés à l’application de la loi et d’échanges commerciaux – 70 %
  • % des plaintes adressées dans un délai de 40 jours – 90 %
• DGR
  • [caviardé]
  • Nombre de jours pour affecter les dépenses initiales
• Direction de la sécurité et des normes professionnelles
  • Norme de service en matière de fiabilité 80 %
  • Norme pour les services secrets de 70 %
  • Enquêtes limitées à 60 jours 80 %
  • Enquêtes moyennes réalisées dans un délai de 90 jours 80 %
  • Enquêtes vastes réalisées dans un délai de 120 jours 80 %
  • % d’activités du PSM menées
  • % de la PCA évalué au cours des deux dernières années
• Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières : Tous les projets d’envergure atteindront les objectifs pour 2019-2020
• Bureau du Vice-président : Roulement du personnel

Plan de voyage

Veuillez consulter l’annexe A pour une ventilation financière des coûts liés aux déplacements et pour obtenir des renseignements supplémentaires.

Jonathan Moor

• ATL 7 au 9 mai
• RSO 22 et 23 mai
• RGT 23 et 24 mai
• NOR 29 mai
• QUÉ 31 mai
• PAC 12 au 14 juin
• PAC 29 au 31 juillet
• PRA 2 au 4 octobre

Pierre Lessard

• PAC 10 au 14 juin
• PRA 10 au 14 juin
• RSO 27 juin
• QUÉ 19 octobre
• NOR 19 novembre
• ATL 20 février
• RGT 20 mars

Natasha Alimohamed

• RGT mai 2019
• RSO mai 2019
• RSO septembre 2019
• NOR septembre 2019 (x3)
• QUÉ octobre 2019
• RGT novembre 2019
• PRA novembre 2019
• PAC mars 2020

Charles Chenard

• QUÉ juin 2019
• RGT et NOR juin 2019
• QUÉ août 2019
• QUÉ août 2019
• RSO septembre 2019
• ATL octobre 2019
• PRA novembre 2019
• PAC novembre 2019

Scott Taymun

• Vermont 17 au 19 juin
• RSO juillet ou octobre 2019
• Montréal septembre 2019
• Toronto septembre 2019
• Washington octobre 2019

Jimmy Fecteau

• Montebello 14 et 15 mai
• QUÉ à déterminer
• ÉU à déterminer

Budget 2019-2020
Affectations budgétaires de décembre 2018

[claviardé]

Remarque : Les montants des coûts directs excluent les coûts organisationnels.

Administrative spending

Ventilation des dépenses non salariales liées aux services votés du crédit 1. Dépenses régulières prévues vs dépenses irrégulières liées aux améliorations des activités

• Bureau du Vice-président
  • Déplacements : 85 000$
  • Formation : 17 000$
  • Formation à la DG : 200 000$
  • Prix : 6 500$
  • Hospitality: 10 000$
  • Fournitures : 4 760$
  • Déchiquetage : 1 500$
  • Traduction : 5 000$
  • Matériel et logiciels : 7 440$
• Direction du contrôleur de l’Agence
  • Déplacements : 142 051$
  • Formation : 161 500$
  • Permis : 94 000$
  • Fournitures : 119 440$
  • Traduction : 65 500$
  • Cotisations de membres : 25 000$
• Direction de la gestion des ressources
  • Traduction : 60 000$
  • Déplacements : 43 308$
  • Formation : 121 550$
  • Prix : 2 000$
  • Cotisations de membres : 59 940$
  • Fournitures : 48 406$
  • Admin Support: 25 000$
  • Équipement : 8 000$
  • Autres : 36 870$
• Direction de la planification et établissement de rapports organisationnels
  • Traduction : 74 000$
  • Fournitures : 75 142$
  • Formation : 35 500$
  • Équipement : 28 500$
  • Déplacements : 5 000$
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux
  • Fournitures de bureau  : 44 000$
  • Postage & Freight: 356 500$
  • Traduction : 81 000$
  • Formation : 141 075$
  • IT Equipment / Software: 65 000$
  • Winter Tires: 65 000$
• Recours
  • Déplacements : 63 500$
  • Équipement/logiciels : 17 100$
  • Formation : 75 700$
  • Traduction : 200 000$
  • Cotisations professionnelles : 3 250$
  • Juridique : 12 704$
  • Frais de poste : 1 500$
  • Locations : 7 000$
  • Fournitures : 15 000$
• Direction de la sécurité et des normes professionnelles
  • Formation : 131 000$
  • Traduction : 47 337$
  • Déplacements : 86 500$
  • Fournitures de bureau  : 62 723$
  • Équipement en TI : 95 000$
  • Travail supervisé : 18 000$
  • Frais professionnels : 15 000$
• Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières
  • Formation : 39 000$
  • Traduction : 73 000$
  • Fournitures : 13 000$
  • Autres : 1 000$
  • Travel & Hospitality: 245 600 $

Soutenir nos activités

• Bureau du Vice-président
  • Services professionnels : 105 000 $
  • Assemblée générale : 10 000 $
• Direction du contrôleur de l’Agence
  • Mettre à jour la politique financière de l’ASFC : 295 000 $
  • Formation de la délégation financière pour WebEx : 55  000 $
  • PE pour le GLCC de la DGSTI : 499 100 $
  • Élaboration d’un modèle de nationalisation : 140 000v$
  • Réalisation des projets de contrôles internes : 280 000 $
  • Services de véhicules blindés : 18 000 $
  • Frais d’aménagement pour la salle du numéraire : 20 000 $
  • PE avec SPAC : 1 448 000 $
  • Processus de dotation collective du SCT : 70 000 $
  • Élaboration du SAE à l’intention du CEDD de l’ARC : 886 810 $
  • Élaboration et entretien (SAP/FI/GF/CO) : 80 000 $
  • Analyse de rent., biens imm. et cycle de vie des biens : 400 000 $
  • Services de soutien à la clientèle de SAP : 18 700 $
  • Modernisation de l’approvisionnement : 260 000 $
• Direction de la gestion des ressources : Services professionnels : 1 062 107 $
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux
  • Installations de Lacolle : 10 000 $
  • Services professionnels : 1 047 543 $
  • Mise à jour du programme fonctionnel : 125 000 $
  • Conception de la grappe de sécurité : 50 000 $
  • Déménageurs : 100 000 $
  • Centre d'apprentissage à Rigaud : 80 000 $
  • REI : 50 000 $
• Direction de la sécurité et des normes professionnelles
  • Services de sécurité matérielle : 1 864 558 $
  • Contrôle : 385 549 $
  • Sécurité des renseignements : 619 500 $
  • Enquêtes : 172 500 $
  • Gestion des urgences : 17 376 $
  • Prévention de la fraude : 19 000 $
  • Nationalisation : 35 000 $
  • Biens contrôlés : 149 139 $
• Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières : Approvisionnement : 414 900 $

Efficacité

La réserve pour l’efficience représente une somme en économies (1 012 112 $) d’environ 1,5 % des dépenses liées aux services votés. Ces économies ont surtout été réalisées à partir des dépenses salariales pour chaque direction. La réserve pour l’efficience a été partagée comme suit : 959 918 $ en dépenses salariales et 52 194 $ en dépenses non salariales avant toute conversion. Une fois la conversion faite, ces sommes représentent 114 918 $ en dépenses salariales et 1 112 344 $ en dépenses non salariales, pour un total de 1 240 262 $.

Direction de la Sécurité et des Normes Professionnelles
Financement de la transition du RCTS vers un modèle appuyé par le CST

Enjeu

L’ASFC à l’occasion de passer d’une agence autonome à une agence soutenue par le CST en ce qui a trait au réseau canadien Très secret (RCTS).

Avantages

• Responsabilité de la gestion du cycle de vie assumée par le CST;
• Respect assuré de l’ensemble des exigences en matière de sécurité;
• Réduction du fardeau en matière de reddition de compte au CST ;
• Accès à de nouveaux services et nouvelles caractéristiques au fur et à mesure qu’ils sont rendus disponibles sur le RCTS; et
• Économies annuelles de 3 M $ pour la conformité.

Plan

La transition de six mois commencerait au T3 au cours de laquelle le PAD prendrait en charge le soutien du RCTS à l’ASFC et migrerait les utilisateurs vers le nouvel équipement, avec un impact minimal sur les opérations

Coût

• Unique (2019-2020) = frais de transition vers le CST de 610 000 $ + frais généraux annuels de 260 000 $
• Permanent (dès 2020-2021) = dépenses existantes du SDFE d’environ 240 000 $ + dépenses existantes de la DGFGO pour les frais généraux annuels de 260 000 $

Direction des recours
GCcas

Enjeu

Le système de gestion de cas actuel fonctionne sous Adobe Flash Player, qui ne sera plus pris en charge à partir de 2020.

De plus, le système (SGCR) ne répond pas aux exigences du programme ni aux besoins opérationnels.

Avantages

• GCcas regroupera en un seul système de dossiers et de référence faisant autorité et intégrera tous les secteurs d'activité et toutes les activités de Recours en une seule application.
• Le besoin d'utiliser plusieurs systèmes autonomes sera éliminé ainsi que le risque de temps d'arrêt dû à la fin de vie d'Adobe Flash Player.

Plan

• Lancement du projet : février 2019
• Mise en œuvre du projet : juin 2019
• Mise en service : août/septembre 2019

Coût

• Unique lié aux droits de licence = 181 $ /utilisateur
• Permanent lié aux coûts annuels d’entretien = 525 $/utilisateur
• Coûts totaux liés aux licences et à l’entretien, F et E, pour l’exercice 2019-2020 pour GCcas = 388 300 $

Approvisionnement

Consulter l’annexe B pour obtenir de plus amples renseignements sur le plan d’approvisionnement de la DGFGO.

Services en approvisionnement votés
(aucun contrat existant)

• Bureau du Vice-président : $115K
• Direction du contrôleur de l’Agence : $115K
• Direction de la gestion des ressources : $25K
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux : $496,514
• Direction de la sécurité et des normes professionnelles : $131K
• Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières : $50K

Services en approvisionnement votés
(contrats existants)

• Direction du contrôleur de l’Agence : $4,363K
• Direction de la gestion des ressources : $62K
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux : $210K
• Direction de la sécurité et des normes professionnelles : $3,105K
• Direction de la transformation et du renouvellement des infrastructures frontalières : $356K

Fonds contrôlés
(aucun contrat existant)

• [clavardié]
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux : Vote 1 - 68.46%

Fonds contrôlés
(contrat existant)

• [clavardié]
• Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux : Vote 1 - 41.04%

Risques pour la Direction générale

La liste qui suit illustre les risques auxquels est confrontée la Direction générale ainsi que les stratégies d’atténuation mises en place afin de réduire leur incidence au quotidien. La DGFGO se réunit tous les trimestres afin de discuter des risques actuels et émergents en plus de procéder à un exercice d’évaluation dans le but de déterminer la probabilité et l’incidence de ces risques.

Risque élevé

Information sur le rendement

Ce que nous faisons

• Augmentation du volume de réalisations, de données financières et de collecte de données sur le rendement
• Mise en place d’un processus efficace de planification

Approvisionnement

Ce que nous faisons

• Mise à jour du processus d'approvisionnement
• Réduction des processus de révision
• Amélioration de la dotation pour la spécialisation de PG
• Planification efficace en approvisionnement

Rémunération

Ce que nous faisons

• Mise sur pied d’un groupe de travail pour la paye et la rémunération
• Surveillance continue et diffusion des résultats

Crédibilité

Ce que nous faisons: Accroissement de la collaboration avec les intervenants et organismes centrauxs

Contrôles internes

Ce que nous faisons

• Soutien accru de la haute direction en matière de gestion du financement
• Surveillance plus étroite de la part du comité d’audit
• Maintien un plan triennal permanent

Risque moyen

Durabilité du financement et modernisation

Ce que nous faisons: Dépenses prévues pour les réserves de fonds et les examens sur l'efficacité

Planification opérationnelle

Ce que nous faisons: Mise en place d’un exercice de planification des activités plus robuste

GCcas

Ce que nous faisons: Mise en place d’un plan de projet conjointement avec la DGSTI

Santé et sécurité

Ce que nous faisons

• Mise en place d’une stratégie pour le désamiantage
• Fonds réservés pour les réparations d’urgence et, ainsi, pour assurer la capacité à intervenir rapidement

Fonds insuffisants pour l’entretien des infrastructures

Ce que nous faisons

• Mise en place d’une stratégie pour les biens immobiliers
• Direction de la phase 1 de la reconstruction

Locaux

Ce que nous faisons

• Inauguration de la navette Vanier
• Mise en place du plan d’amélioration de Vanier
• Mise à jour de la stratégie en matière de locaux dans la RCN

Respects des lois environnementales

Ce que nous faisons: Renforcement et maintien des programmes de surveillance de la conformité et de gestion adaptative afin d'assurer que l’ASFC respecte les réglementations, lois et attentes du gouvernement fédéral, du grand public ainsi que des employés.

Capacité de recrutement

Ce que nous faisons

• Mise en place de plans de gestion des talents et des RH
• Priorisation des processus et mobilisation envers des procédures de recrutement novatrices

Maintien en poste

Ce que nous faisons

• Recours à la stratégie de la Direction générale pour la gestion des personnes
• Investissements dans la formation

Risque faible

Continuité des activités

Ce que nous faisons: Analyse des répercussions sur les opérations et plans de continuité des activités approuvés et mis à jour de façon semestrielle et pratiqués tous les six mois.

Retards dans le SSP

Ce que nous faisons

• Renforcement de la collaboration avec la dotation des RH et simplification du processus
• Mise en place du système électronique afin de réduire les retards en lien avec les contrôles

Nationalisation

Ce que nous faisons: Mobilisation des employés, accroissement des communications et de la transparence.

Renouvellement de la classification

Ce que nous faisons: Création de communautés professionnelles

Fraude interne

Ce que nous faisons: Programme de prévention des risques

Initiatives pour l’amélioration de la gestion des personnes

La stratégie de la Direction générale pour la gestion des personnes souligne les objectifs principaux suivants : dynamisation du personnel, renforcement d’un milieu de travail sain et positif, formation d’équipes axées sur la réussite, soutien du perfectionnement professionnel, de l’avancement professionnel et du perfectionnement des compétences et célébration des réussites. Depuis sa conception et par l'entremise de consultations constantes auprès des employés, la Direction générale a été en mesure de mettre en place des initiatives axées sur l’amélioration et des plans pluriannuels visant à renforcer le moral des employés et le maintien des effectifs.

• Formation
  La formation organisée pour la Direction générale vise des compétences précises et alloue une somme de 1 000 $ annuellement par employé pour participer à la formation
• Développement d’une communauté professionnelle
  Lié à la nationalisation de la création de communautés professionnelles et au développement de la formation axée sur les compétences
• Équipe d’intervention pour la paye et la rémunération
  3 ETP ont été affectés au soutien de la paye et de la rémunération et offrent un soutien aux employés de la Direction générale qui ont des problèmes de rémunération.
• Assemblée générale
  Accroissement des communications, de la transparence et du sentiment de communauté
• Soutien à la sensibilisation à la santé mentale
  Des événements ont été organisés dans le cadre de la Journée mondiale de la santé mentale en plus des séminaires de formation offerts tout au long de l’année
• Plan d’amélioration de Vanier
  Un plan pluriannuel a été mis en place à la suite de consultations auprès des employés. Un service de navette, des tables de pique-nique ainsi que des supports à vélos sont prêts pour le printemps 2019
• Prix et reconnaissance
  Remise de prix de la Direction générale pendant l’assemblée générale et recours accru aux prix instantanés
• Formation en langues officielles
  Fonds destinés à la formation sur les LO, conformément à la gestion des talents

Budget de 2019-2020 pour la formation

Le but des plans d'apprentissage personnels est de vous aider à vous améliorer, à vous épanouir et à vous perfectionner.

• Niveau 4 - Gestion de carrière (Budget de la Direction générale 100 000 $)
  Contribuer au développement de la carrière des employés et soutenir la gestion de la relève
  Ex : Formation sur les LO destinée au groupe de relève EX
• Niveau 3 - Perfectionnement professionnel (Budget de la Direction générale 50 000 $)
  Améliorer et maintenir les compétences professionnelles des employés pour le présent et l'avenir
  Ex : Formation liée à la stratégie de gestion des personnes
• Niveau 2 - Perfectionnement personnel (Budget de la Direction générale 1 000 $ par ETP)
  Soutenir les employés afin qu’ils deviennent plus efficaces dans leur rôle actuel
  Ex : Formation individuelle
• Niveau 1 - Développement organisationnel (Coûts pour la Direction générale Temps par ETP)
  Soutenir les employés afin qu’ils deviennent plus efficaces en tant que membres d’une équipe
  Ex : Formation obligatoire

We all need PLPs so that we can be fair to everyone by: effectively prioritising and focusing our scarce development resources; and ensure that we foster continuous learning to develop and enhance our individual capabilities.

Profil démographique

Types d'employés

• Indéterminé : 611 (88%)
• Terme : 21 (3%)
• Occasionnel : 45 (6%)
• Étudiant : 18 (3%)

* 65 employés inactifs (Programme de main d'œuvre, détachement et affectation à l’extérieur)

Nouveaux employés de 2018 à 2019

• Indéterminé : 155
• Terme : 13
• Occasionnel : 52
• Étudiant : 25

Ventilation de la classification

• EX : 26
• FI : 145
• EC : 35
• FB : 136
• AS/PM : 224
• CR : 50
• PG : 37
• Other : 42

Les données suivantes proviennent du SAE. En raison du délai nécessaire pour procéder à l'entrée des renseignements à jour dans le système de paye, les données pourraient présenter des divergences. Les renseignements suivants sont le reflet des 660 employés inscrits actuellement au SAE, en date du 1er avril 2019.

• Âge moyen des employés : 47
  • Femme : 59%
  • Homme : 41%
• Première langue officielle
  • Français : 38%
  • Anglais : 62%
• Prime de bilinguisme
  • Oui : 53%
  • Non : 37%
  • N/A : 10%
• Nombre moyen d’années de service : 12.2
• Nombre d’employés admissibles à la retraite en 2019-2020 : 29

Nos employés dans l’ensemble du canada

Les données ci dessous comprennent les employés qui se sont joints à la Direction générale dans le cadre de la première vague du plan de nationalisation. Lors de la deuxième vague, qui aura lieu un peu plus tard cette année, la DGFGO prévoit que le nombre d’employés relevant de l’administration centrale augmentera

Plan de dotation

À Suivre

Annexe A – Plan de voyage

À Suivre

Annexe B – Plan d’approvisionnement

À Suivre

Date de modification :

2019-12-06