Cahier de transition du premier vice-président 2019
Direction générale des ressources humaines (DGRH)

Introduction

En établissant le plan de cette année, la Direction générale des ressources humaines (DGRH) met l’accent sur l’édification d’un avenir durable, avec le renouvellement et la nationalisation en tête de file, tout en misant sur nos réalisations et nos réussites du passé et en tirant des leçons de nos défis relevés.

À l'appui de nos initiatives, programmes, ressources, risques et priorités, nous continuerons de promouvoir les valeurs d'intégrité, de professionnalisme et de respect de l'Agence dans tout ce que nous faisons.

Nous sommes d’avis que, pour la réalisation de nos initiatives, il sera essentiel de mettre fortement l’accent sur le mieux-être et la culture en milieu de travail. La DGRH visera à poursuivre les efforts pour améliorer l’expérience des employés et habiliter tous les employés, peu importe leur niveau, à être des agents de changement afin que nous puissions continuer à nous améliorer, tout en accomplissant un excellent travail pour l'Agence. La Direction générale est fière de progresser en tant que fonction nationale unie des ressources humaines qui produit continuellement des résultats positifs à l’appui de l’Agence.

Consciente qu’en incarnant nos valeurs nous accordons la priorité à nos employés, la DGRH a comme objectif de soutenir une culture d’égalité et d'équité pour tous. Cela ne peut être réalisé qu’en travaillant côte à côte comme une équipe unie.

Équipe de la haute direction
Direction générale des ressources humaines

Livrables clés

Priorités de la Direction générale en 2019-2020

• Moderniser notre réseau de prestation de services et simplifier l’expérience du client
• Tirer parti des analyses et des stratégies de planification de la main-d’œuvre
• Favoriser l’excellence en leadership
• Appuyer un milieu de travail sain et un changement de culture

20 principaux produits livrables de la Direction generale des ressources humaines

• Stratégie de mise en oeuvre du projet de loi C-65
• Deuxième année de la Stratégie de mieux-être de l’ASFC
• Deuxième version de la Stratégie en matière de santé mentale de l’Agence
• Plan d’action 2019-2021 sur les langues officielles
• Plans d’action 2019-2021 sur l’équité en matière d’emploi, sur la diversité et sur l’inclusion
• Deuxième année de la Stratégie de perfectionnement en leadership de l’Agence
• Établissement d’une fonction de planification et de stratégies en matière d’effectif au sein de l’Agence
• Plan pluriannuel pour l’examen systématique et l’optimisation des services de dotation et de recrutement
• Stratégie, cadre de travail et procédures normales d’exploitation pour les relations entre la gestion et les agents de négociation
• Utilisation de la nationalisation des services internes pour améliorer l’harmonisation de l’exécution des programmes avec les résultats ciblés
• Guichet unique pour les demandes des employés et des gestionnaires concernant les ressources humaines
• Projet pilote de la Stratégie nationale de formation dans un contexte organisationnel
• Programme avancé de formation en leadership de première ligne
• Application de LEAN au processus de recrutement des agents des services frontaliers
• Formation modulaire pour une communauté fonctionnelle
• Achèvement des cycles de planification de la DGRH de l’ASFC et de toutes les activités connexes pour 2019-2020 et 2020-2021
• Programme de mentorat pour les candidats du MFBA
• Participation au renouvellement grâce à une mobilisation régulière du personnel
• Deuxième année de l’initiative de conception organisationnelle du Modèle de gestion fonctionnel
• Intégration du leadership fondé sur le caractère dans les programmes, les services et les processus de RH

Responsabilités

La Direction générale des ressources humaines de l’ASFC est composée de personnes performantes qui contribuent au mandat de l’Agence en servant leurs clients d’un océan à l’autre. Nos spécialistes des ressources humaines offrent des conseils, une orientation ainsi que des services dans sept grands domaines : renseignement sur les effectifs; conception et classification organisationnelles; dotation et recrutement; formation et perfectionnement; création d’un milieu de travail de prédilection; pratiques réparatrices; et fonctions facilitatrices.

La Direction des programmes des ressources humaines (DPRH) est responsable d’un vaste éventail de services et de programmes de RH au sein de l’Agence. Plus précisément, la DPRH est responsable des politiques et des stratégies nationales en matière de dotation et de recrutement, des services de dotation, de la sensibilisation et du recrutement à l’échelle nationale, des programmes liés à l’équité en matière d’emploi et aux langues officielles, de la conception et de la classification organisationnelles à l’échelle nationale, de la planification de l’effectif, de l’analyse et de la mesure du rendement, des systèmes de RH ainsi que des prix et de la reconnaissance.

La Direction des relations de travail et de la rémunération (DRTR) assure le leadership fonctionnel en ce qui a trait aux relations de travail, à la rémunération, à l’intégrité et au mieux-être en milieu de travail. Ses employés représentent l’Agence lorsque vient le temps de solliciter la participation des agents négociateurs au niveau de l’Agence et des principaux conseillers à des discussions régionales. La DRTR offre également une orientation et un soutien aux employés sur des questions qui concernent leur santé et leur bien-être. Elle compte présentement quatre domaines d’expertise: le mieux-être en milieu de travail, la gestion des problèmes en milieu de travail, la rémunération et le Centre national d’expertise sur l’intégrité.

La Direction de la formation et du perfectionnement (DFP) assure le leadership fonctionnel en ce qui a trait aux solutions d’apprentissage formel et informel de l’ASFC. Elle veille notamment à l’établissement des politiques et des directives nationale, travaille avec les responsables de programmes au maintien des normes de formation nationales (axées présentement sur la première ligne), effectue la confirmation annuelle des priorités fédérales et de l’Agence à l’aide du Plan national de formation et communique les résultats de la formation obligatoire. Par l’intermédiaire du Programme de constitution des forces, la DFP s’occupe du Modèle de formation de base des agents à partir du recrutement et de la formation (PFBA) jusqu’au perfectionnement sur le terrain (PPBA). Elle est aussi responsable du réseau de campus du Collège de l’ASFC partout au pays, des centres d’expertise et de l’École des langues officielles de l’ASFC, qui est largement utilisée par l’ASFC, ses partenaires fédéraux et des établissements internationaux.

La Direction des programmes et services aux cadres (DPSC) dirige les programmes nationaux de gestion des talents et de gestion du rendement des cadres ainsi que la stratégie de perfectionnement en leadership, qui touchent tous les employés, gestionnaires et cadres de l’ASFC. La Direction dirige aussi le développement organisationnel, la conception et la gestion du changement qui touchent les cadres supérieurs, la planification du ressources et de la relève des cadres supérieurs, les domaines d’expertise en matière de rémunération et d’avantages sociaux des cadres supérieurs ainsi que la planification et l’analyse prévisionnelle des besoins en gestion des talents EX.

La Division de la planification et de la gestion de l’intégration de la DGRH (PGIDG) assure la gestion horizontale, la coordination et l’établissement des rapports pour les produits livrables de l’Agence et de la Direction générale grâce à la planification, l’exécution et la surveillance des activités de RH de l’ASFC. La Division offre un soutien opérationnel au vice-président au moyen de l’élaboration, de la mobilisation et de la communication de dossiers stratégiques comprenant, entre autres, les ententes de gestion du rendement, les audits et les évaluations, la gouvernance de la Direction générale et les finances de la Direction générales.

Risques/Enjeux/Défis

Aperçu des dossiers

Arriéré de rémunération

Description

Le temps de traitement des opérations de rémunération demeure un point de tension pour l’Agence.

Les mesures que nous prenons

• Augmentation des communications concernant le temps nécessaire pour effectuer les interventions de paye.
• Examen continu du processus de rémunération, du début à la fin.
• Élaboration et exécution d’un plan pluriannuel pour l’examen et l’optimisation des services.

Obstacles

• Les processus et les outils ne sont pas harmonisés, ne sont pas adaptés aux besoins et ne répondent pas aux besoins des clients.
• La mise en œuvre cyclique des conventions collectives a des répercussions sur le temps de traitement.

Obligations découlant du projet de loi C-65 et du Rapport sur les milieux de travail sains

Description

L’Agence doit prendre des mesures pour tenir compte de la nouvelle obligation légale de mieux appuyer les employés victimes de harcèlement.

Les mesures que nous prenons

• Établissement du Centre national d’expertise sur l’intégrité pour élaborer, mettre en œuvre, et surveiller la stratégie de l’Agence visant à promouvoir un climat de travail respectueux.

Obstacles

• Les décisions stratégiques relatives à la mise en place d’un ombudsman par rapport à une fonction de type ombudsman.

Systèmes des RH désuets et infrastructure de TI

Description

S’assurer que des systèmes des RH sont en place pour permettre aux employés et aux gestionnaires des RH de réaliser le mandat de l’Agence.

Les mesures que nous prenons

• Assurer l’amélioration continue des systèmes de RH pour répondre aux besoins des clients.
• Examen des processus de dotation et de recrutement mis en place aux fins d’harmonisation avec les investissements dans les systèmes.
• Obtenir un financement permanent pour assurer l’intégrité continue des systèmes.

Obstacles

• Le manque de certitude quant au financement, surtout en ce qui a trait aux initiatives d’amélioration des activités à long terme et aux besoins de financement continus pour appuyer les améliorations des systèmes.

Harmonisation entre la disponibilité de talents et les emplacements

Description

S’assurer que les bonnes personnes sont aux bons endroits avec les bonnes compétences.

Les mesures que nous prenons

• Élaboration d’un programme avancé de formation en leadership de première ligne.
• Mise en œuvre de la Stratégie de formation autochtone.
• Mise à l’essai d’un programme de mentorat pour les nouveaux candidats au recrutement.

Obstacles

• Les programmes de gestion du talent et de mobilité limités au sein de l’ASFC.
• Des conventions collectives strictes.

Recrutement

Description

L’Agence doit trouver des stratégies de recrutement et de maintien en poste qui permettent aux employés et aux gestionnaires des RH de réaliser son mandat.

Les mesures que nous prenons

• Élaboration et réalisation d’un plan pluriannuel pour l’examen et l’optimisation des services de dotation.

Obstacles

• La concurrence accrue entre les ministères et organismes et des classifications de poste divergentes créent des défis en matière de recrutement.
• Le décalage entre le milieu de travail de la fonction publique et les ententes de la génération des milléniaux et de la génération Z.

Planification stratégique de l’effectif

Description

Les gestionnaires n’élaborent peut-être pas des stratégies relatives à l’effectif qui répondent aux nouvelles priorités opérationnelles pour permettre à la DGRH de mettre en œuvre des conseils et des solutions efficientes et efficaces afin d’attirer, de former/perfectionner et de maintenir en poste des employés.

Les mesures que nous prenons

• Élaboration d’une stratégie proactive pour mettre en œuvre une planification améliorée de l’effectif.
• Les conseillers en dotation fournissent un Soutien à la gestion dans l’élaboration de stratégies et de plans régionaux tactiques en matière de RH.

Obstacles

• La planification de l’effectif est un ensemble de compétences sous-développé.
• La planification n’est pas suffisamment promue comme une responsabilité de gestion partagée.
• Il y a un manque de clarté entourant les rôles et les responsabilités liées aux fonctions de planification dans l’ensemble de l’Agence.

Leadership

Description

Les gestionnaires à divers niveaux de l’organisation n’assurent peut-être pas le leadership requis pour réaliser le programme de transformation de l’Agence à l’échelle macroscopique.

Les mesures que nous prenons

• Développement du leadership fondé sur le caractère individuel ou de l’équipe.
• Gestion des talents pour les groupes de relève EX.
• Perfectionnement des cadres intermédiaires.
• Stratégie de perfectionnement en leadership.

Obstacles

• Si l’accent est mis sur l’obtention des extrants quotidiens, les gestionnaires pourraient ne pas se concentrer suffisamment sur la gestion du rendement ou sur l’exercice des pouvoirs qui leur sont délégués en matière de RH et de finances.

Mieux-être des employés

Description

Le moral des employés et la satisfaction au travail constituent encore un important problème chez les employés de l’ASFC.

Les mesures que nous prenons

• Stratégie en matière de santé mentale de l’ASFC.
• Campagne de communication interne solide (p. ex. Atlas, Quotidien de l’ASFC).
• Programme de bien-être physique de l’ASFC.

Obstacles

• Les nombreuses itérations d’initiatives de changement entraînent une lassitude face au changement.
• La capacité limitée de l’Agence en matière de gestion du changement.

Constitution des forces

Description

L’harmonisation de la constitution des forces à venir avec les prochains engagements en matière d’effectif.

Les mesures que nous prenons

• Amélioration de l’utilisation de l’analyse des données dans la planification de la capacité et la réalisation du Plan national de formation.
• Soutien au projet pilote de formation sur le terrain en analyses appliquées pour les chefs des opérations des pays du « Border 5  ».

Obstacles

• Les taux d’attrition annuels pourraient empêcher l’Agence d’augmenter les capacités en première ligne.

Fonctionnalisation et nationalisation

Description

La mise en œuvre de la conception organisationnelle du Modèle de gestion fonctionnelle a des répercussions marquées sur la Direction générale en raison de la nécessité d’élaborer de nouveaux processus opérationnels tout en ayant à continuer les activités quotidiennes.

Les mesures que nous prenons

• Élaboration de modèles finaux.
• Essais sous contrainte.

Obstacles

• Les ressources de la nationalisation n’ont pas encore été stabilisées et l’affectation des ressources continue de faire l’objet de discussions.
• La capacité limitée de l’Agence en matière de gestion du changement.

Gestion des relations entre l’ASFC et les agents négociateurs

Description

Les relations déjà tendues entre l’ASFC et les agents négociateurs pourraient continuer à se détériorer.

Les mesures que nous prenons

• Élaboration d’une stratégie, d’un cadre de travail et de procédures normales d’exploitation pour la mobilisation des agents négociateurs

Obstacles

• Le syndicat favorise une approche litigieuse en matière de relations de travail plutôt qu'une approche collaborative.

Dossiers chauds

5A Sondage auprès des employés fédéraux

Contexte

Comme vous le savez tous, le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) fournit un aperçu de l'engagement des employés de la fonction publique (FP) fédérale et de leurs opinions sur leur leadership, leur effectif, leur milieu de travail, leur bien-être au travail et leur rémunération. Le SAFF a été mené tous les trois ans de 1999 à 2017. En 2018, l'enquête est devenue une enquête annuelle, lancée du 20 août au 5 octobre.

CBSA 2018 PSES - Highlights

Participation

ASFC vs AM Similaires

Source : Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2018, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Améliorations

Source : Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2017 et 2018, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Moyenne du taux de réponse positive de L’ASFC

Source : Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2018, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Attention requise

Le taux de réponse de l’ASFC a diminué de 6,5 % par rapport à l’année précédente. Cette diminution des réponses pourrait être attribuée à une combinaison de différents facteurs; notamment en raison de la fatigue du sondage, du lancement du sondage au cours de la période de pointe au sein de l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), ainsi que du fait que le personnel de première ligne peut avoir plus de difficulté à accéder à la technologie pour mener à bien un sondage de cette durée.

Les résultats de l'ASFC étaient les deuxièmes plus bas dans l'ensemble du FP (mais dépassaient de loin de ceux du Service correctionnel du Canada, avec une moyenne de 2,3 points de pourcentage par question). L'ASFC était la dernière ou l'avant-dernière dans chaque SAFF. Il est difficile de faire une comparaison directe avec d’autres services et ministères chargés de l’application de la loi, car le «personnel de première ligne» est généralement exclu de l’enquête sur le SAFF (p. Ex. Les militaires du ministère de la Défense nationale, la Gendarmerie royale du Canada - la police).

Il semble que les mesures prises par l'ASFC pour remédier à ses résultats médiocres dans le SAFF de 2017 pourraient avoir une incidence sur les résultats globaux de l'organisation en 2018. Les employés se sentent plus en confiance avec la formation qu'ils reçoivent, l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée ainsi que leur rôle au sein de l'entreprise. l'ASFC. Bien qu'il reste encore beaucoup à faire pour maintenir cette tendance, la communication reste un élément clé pour établir un lien entre le travail accompli par les employés et les objectifs de l'ASFC.

Les cinq principaux domaines nécessitant des améliorations à l'ASFC ne sont pas facilement améliorés, car il existe un lien avec le type de travail (application de la loi de première ligne) et la culture de l'Agence: nous avons besoin d'une plus grande sensibilisation et d'outils pour traiter les problèmes suivants: Harcèlement (7% au-dessus de la moyenne de FP). Discrimination (6% au-dessus de la moyenne de FP), résolution de conflits (baisse de 4% du nombre d'employés sachant où trouver de l'aide pour résoudre un conflit, à partir de 2017), problèmes de performance (baisse de 3% du nombre de gestionnaires réglant correctement les problèmes de performance) et pression liée à une charge de travail importante (Augmentation de 3% depuis 2017).

Faits intéressants

Équité en matière d’emplpoi et diversité

Engagement des employés

Source : Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2017 et 2018, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Aperçu des thèmes

Source : Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2018, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Faits saillants

L'engagement des employés et la fierté de leur organisation ont un impact important sur la culture de l'ASFC et sont très importants pour le sentiment de bien-être et d'appartenance des employés. Des études montrent que le niveau d’engagement des hauts dirigeants aura un effet en cascade sur les cadres intermédiaires et les employés.

Il existe une forte corrélation entre la qualité de la supervision et la satisfaction globale au travail; lorsque les employeurs se soucient du bien-être de leurs employés, les employés se soucient de leur entreprise.

Les employés qui se sentent motivés afficheront également des sentiments de bien-être. Les résultats du SAFF montrent que les employés de l'ASFC sont très fiers de leur travail (81 %) et ont un sentiment général de bien-être au travail (67 %). Bien que ces réponses soient relativement positives, il convient de noter que seulement 43% des répondants recommanderaient l’agence comme un excellent lieu de travail.

Les étudiants constituent le groupe le plus heureux à l'ASFC (73,72 %). Ce résultat positif est probablement dû au lancement du Bureau de l'expérience étudiante ainsi qu'à diverses activités d'engagement et forums de la communauté étudiante.

Les répondants s'identifiant comme étant diversifiés en termes de genre étaient les moins positifs parmi les groupes appartenant à la diversité et à l'inclusion en matière d'équité salariale (18,3 % moins positifs que les femmes et 14,8 % moins positifs que les hommes).

En étudiant les 6 thèmes (rémunération, engagement des employés, leadership, personnel, lieu de travail et bien-être au travail), il n’est pas surprenant que le taux de réponse moyen en matière de rémunération soit le plus bas de tous. Il est à noter cependant que l'ASFC a obtenu un rendement supérieur de 4,8 % à la moyenne de la FP, en raison de la proximité de nos conseillers en rémunération.

Le groupe FB a le score moyen le plus bas pour 5 des 6 catégories, tandis que le groupe EX est très heureux à l'ASFC avec le score le plus élevé pour 5 sur 6 catégories.

5B Sous-ministre champion des relations universitaires

Initiative des Sous-ministres champions des relations avec les unversités

Résumé :

Le présent document fournit une description du soutien qu’apporte la Direction générale des ressources humaines de l’Agence des services frontaliers du Canada au sous-ministre dans son rôle de champion des relations avec les universités.

Renseignements généraux :

L’Initiative des sous-ministres champions des relations avec les universités (SMCRU) a pour but de renforcer les liens entre le gouvernement du Canada et les universités canadiennes et de favoriser un enseignement et une recherche solides et pertinents en administration publique afin que la fonction publique fédérale ait accès à des idées et à des théories de pointe, à une nouvelle génération d’universitaires en administration publique et à de nouveaux employés bien formés en gestion publique moderne.

Les sous-ministres jouissent d’une certaine latitude dans la façon dont ils exercent leur rôle, c’est-à-dire renforcer les liens entre la fonction publique et les universités. Voici quelques pratiques exemplaires :

• collaborer avec des partenaires clés sur le campus (habituellement, le recteur ou le président de l’université);
• collaborer avec les universités pour faciliter la présentation de conférences et d’exposés par de hauts fonctionnaires;
• faire la promotion des possibilités qui s’offrent aux fonctionnaires à mi-chemin dans leur carrière, en particulier en faisant connaître le Programme visant les fonctionnaires en résidence aux cadres dirigeants des ministères et aux responsables des universités;
• informer les étudiants et les diplômés des possibilités d’emploi au sein de la fonction publique fédérale et faire la promotion de la fonction publique en tant que choix de carrière;
• aider les membres du corps professoral à concevoir des projets de recherche et à mener des activités qui rendront leurs travaux plus pertinents pour la fonction publique

La Division de la gestion stratégique de l’effectif de la Direction générale des ressources humaines de l’ASFC est chargée d’offrir du soutien, des conseils et des services de coordination pour favoriser les relations entre l’Agence et les universités attitrées pour toutes les initiatives du SMCRU.

Contexte et analyse

Depuis 2017, l’ASFC s’efforce d’établir des relations avec l’Université de Victoria (UVic) et l’Université Royal Roads (RRU) en raison du rôle de SMCRU du président, M. Ossowski, auprès de ces deux établissements. L’ASFC a aussi établi un partenariat avec l’Université Trent en raison du rôle de SMCRU de l’ancienne première vice-présidente, Mme Namiesniowski auprès de cet établissement.

Comme Mme Namiesniowski a récemment été nommée présidente de l’Agence de la santé publique du Canada (ASPC), son rôle de championne de l’Université Trent est passé à l’ASPC, mais comme l’Initiative SMCRU est pangouvernementale, l’ASFC continuera de travailler avec cet établissement et l’ASPC aux initiatives en cours.

Compte tenu de la nécessité de renouveler la fonction publique, l’ASFC travaille en partenariat avec les facultés, les étudiants et les services d’orientation de l’UVic, de RRU et de Trent dans le but de recruter des étudiants et des diplômés d’établissements d’enseignement postsecondaire pour des emplois au sein de la fonction publique et de l’ASFC.

Plus particulièrement, l’ASFC réalise les activités suivantes :

• Participer à des activités de recrutement et de réseautage ciblées pour les postes en forte demande, les postes pour lesquels il manque de personnel et les postes difficiles à pourvoir, comme en analyse des données et en science judiciaire.
• Tirer parti du placement d’ambassadeurs étudiants qui passent une partie de leurs heures de travail sur les campus, à faire la promotion du gouvernement du Canada à titre d’employeur de choix auprès des étudiants et des représentants universitaires.
• Renforcer les relations avec les facultés et les étudiants de l’UVic, de RRU et de Trent en ce qui a trait à des questions d’intérêt commun à l’appui de la recherche universitaire, de la réalisation de l’apprentissage des étudiants et de l’exécution du mandat de l’ASFC. Par exemple, l’ASFC s’est récemment associée au programme Borders in Globalization de l’UVic dans le but d’offrir des ateliers estivaux sur la gestion frontalière et la gestion mondiale. Des documents de recherche sur des sujets liés à l’ASFC, comme la réforme du système d’asile, résulteront de cette initiative.
• Établir des relations stratégiques avec les fonctions auxiliaires des universités, comme CanAssist de l’UVic, dont la mission, la vision et les programmes peuvent permettre au gouvernement du Canada de satisfaire à ses exigences législatives, comme celles découlant de la mise en œuvre anticipée de la Loi canadienne sur l’accessibilité.
• Explorer les possibilités d’influer sur l’élaboration de programmes correspondant aux connaissances, aux compétences et aux aptitudes dont l’effectif futur de l’ASFC a besoin.

Prochaines étapes clés

Si le nouvel administrateur général n’a pas déjà une université attitrée, l’École de la fonction publique du Canada facilitera un partenariat. Dès que l’administrateur général sera champion d’une université, la Division de la gestion stratégique de l’effectif de l’ASFC travaillera avec lui pour déterminer les priorités, les rôles, les responsabilités et les échéanciers.

Si le nouvel administrateur général a déjà une université attitrée, il continuera d’appuyer cet établissement, et la Division de la gestion stratégique de l’effectif communiquera avec l’administrateur général et son ancienne organisation de façon à faciliter la transition du travail vers l’ASFC.

5C Constitution des forces

Résumé :

Le Programme de constitution des forces est le processus par lequel l’Agence affecte le personnel nécessaire pour exécuter son mandat. Il garantit que des effectifs de première ligne formés, compétents et cohésifs sont disponibles, que la première ligne du Canada est dotée en personnel qui répond aux besoins opérationnels et que ce personnel possède les connaissances et les compétences nécessaires pour satisfaire les besoins actuels et futurs à la frontière.

Renseignements généraux :

Le Programme de constitution des forces permet à l’Agence de répondre à ses besoins opérationnels en fournissant annuellement un nombre de recrues de base pour tenir compte du taux d’attrition des agents de première ligne et de l’évolution de la demande en personnel de première ligne. La première ligne de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) offre des services frontaliers intégrés à l’appui des priorités liées à la sécurité nationale et à la sécurité publique et de la libre circulation des personnes et des marchandises, y compris des animaux et des végétaux, qui respectent toutes les exigences de la législation frontalière. Les bases de données et les mécanismes de suivi pour gérer le Programme et ses extrants sont en place.

Contexte et analyse

Le Programme regroupe et analyse les principales activités liées aux agents de première ligne actuels, y compris les activités de sensibilisation, de recrutement, de formation et de perfectionnement, afin d’assurer la viabilité de l’effectif de première ligne et d’appuyer les priorités en matière de sécurité nationale et de sécurité publique et de faciliter la libre circulation des personnes et des marchandises.

Le Programme de constitution des forces compte trois principaux secteurs d’activités :

• Sensibilisation, recrutement et dotation;
• Programme de formation de base des agents;
• Programme de perfectionnement de base des agents, formation spécialisée et maintien des compétences.

Le Programme de constitution des forces réalise son mandat au moyen de différentes activités :

• Le recrutement, la formation et le perfectionnement des futurs agents stagiaires et agents des services frontaliers, qui sont considérés comme le principal groupe de relève pour tous les postes de première ligne;
• Le recrutement et la dotation en ce qui concerne les postes spécialisés de première ligne;
• La formation qui répond aux exigences spécialisées, notamment la conception, l’élaboration et la mise à jour des produits et des normes de formation, ainsi que la planification, la gestion, la coordination, la prestation et l’évaluation de la formation destinée au personnel de première ligne.

Les Ressources (humaines, financières et technologiques) s’occupaient des aspects du recrutement, de la sensibilisation et de la gestion du Programme de constitution des forces liés aux agents stagiaires en amont, car les recrues de l’ASFC sont vues comme constituant le principal groupe de relève pour tous les postes de première ligne à l’ASFC, et pour continuer la conception et la prestation de formation visant à soutenir les employés à tous les postes de première ligne au fur et à mesure qu’ils vont au-delà de la fonction d’agent des services frontalier FB-03.

Prochaines étapes clés

L’ASFC cherche à établir un financement de base qui servira à la formation annuelle de 300 nouveaux agents stagiaires pour tenir compte des taux d’attrition prévus parmi les agents de première ligne. En outre, il cherche à obtenir du gouvernement du Canada un financement supplémentaire pour tenir compte de cette attrition continue et répondre aux besoins des agents dans le cadre de nouveaux projets et de nouvelles initiatives.

Le Programme de constitution des effectifs continue d’évoluer et de chercher à s’améliorer. Entre autres, il met en œuvre des recommandations dans le cadre de la Réponse de la direction et plan d’action à la suite de l’examen du Modèle de formation de base des agents par la Vérification et l’Évaluation.

S’appuyant sur la vision stratégique « La frontière de l’avenir 2030 », l’ASFC examine la façon dont elle forme et outille sa main-d’œuvre actuelle et future pour s’assurer qu’elle possède les compétences nécessaires pour travailler dans un environnement dynamique et stimulant et pour créer chez elle une culture de résilience pour qu’elle s’adapte aux processus et moyens technologiquement avancés et les exploite en établissant un profil des agents frontaliers de l’avenir et les compétences connexes.

Rédigé par :

Keren Hawkins
Vice-président par intérim
Direction générale des ressources humaines

Le 4 juin 2019
Rapport démographique

Date des sources des SAE
Le 31 mai 2019

Cela inclut :
Employés actifs et inactifs / selon le groupe et le niveau du poste d’attache et le centre de coûts du poste d’attache
période indéterminée, période déterminée, étudiants, employés saisonniers ou employés occasionnels

Date de modification :

2019-12-04