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Cahier de transition du premier vice-président 2019
Direction générale de la politique stratégique (DGPS)

Biographie de la vice-présidente

Kathy Thompson s'est jointe à l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) à titre de vice-présidente de la Direction générale de la politique stratégique en .

Dans son poste précédent, Mme Thompson était sous-ministre adjointe du Secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime, à Sécurité publique Canada, depuis . À ce titre, elle était responsable de l’élaboration de lois, de politiques et de stratégies nationales portant sur les services de police, la prévention du crime, l’application de la loi, les stratégies frontalières, les services correctionnels et la sécurité communautaire. Mme Thompson était également responsable de formuler des conseils stratégiques au ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile pour l’aider à remplir ses responsabilités et ses obligations liées à certains organismes du portefeuille de la Sécurité publique, notamment la Gendarmerie royale du Canada, l'ASFC et Service correctionnel Canada.

Avant d’occuper le poste de sous-ministre adjointe, Mme Thompson était directrice générale des politiques et des communications au Centre de la sécurité des télécommunications Canada (CSTC) depuis . Arrivée au sein du CSTC en 2004, elle y a occupé plusieurs postes, dont directrice du Programme avec l’industrie pour l’assurance de la sécurité des TI.

Avant de se joindre au CSTC, Mme Thompson était directrice des politiques stratégiques et opérationnelles du Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE).

Mme Thompson a travaillé plus d’une dizaine d’années en dehors du secteur gouvernemental, notamment à la Fédération canadienne des municipalités. Elle est titulaire d’un baccalauréat ès arts en droit et en psychologie, avec concentration en criminologie, de l’Université Carleton (Ottawa).

Énoncé de vision et de mission

L’équipe de gestion de la Direction générale de la politique stratégique (DGPS) a récemment établir nos énoncés de vision, de mission et de valeurs, qui serviront à guider les priorités et l’orientation futures de la DGPS.

Vision

Pour s’assurer que l’ASFC est un chef de file en matière de gestion frontalière, la Direction générale de la politique stratégique lui procure une fonction d’analyse des politiques fondée sur des données probantes, des prospectives stratégiques et des relations de collaboration tant au pays qu’à l’étranger.

Mission

Pour s’assurer que l’ASFC est un chef de file dans le domaine des politiques liées à la gestion frontalière, la Direction générale de la politique stratégique fera ce qui suit :

Énoncé de valeurs

Pour aider l’ASFC à s’acquitter avec succès de son mandat, la Direction générale de la politique stratégique lui fournira :

Vue d'ensemble

La Direction générale de la politique stratégique (DGPS) a été créée pour diriger toutes les principales propositions de politiques de l’ASFC et pour veiller à ce que les points de vue de l’Agence soient reflétés dans les propositions de politiques préparées par les autres ministères. La Direction générale est responsable de plusieurs fonctions organisationnelles ainsi que des activités de relations internationales de l’Agence au pays et à l’étranger. Elle soutient également les programmes du Cabinet et du Parlement pour le ministre de la Sécurité publique.

La DGPS est chargée d’élaborer un programme d’action solide au sein de l’ASFC et d’en assurer l’évolution de façon proactive. La nouvelle vice-présidente de la Politique stratégique travaille de concert avec la haute direction de l’Agence pour définir et établir le modèle opérationnel de la Direction générale.

Des changements supplémentaires ont été annoncés récemment parallèlement à la mise en œuvre du modèle de gestion fonctionnelle relevant de l’Initiative de renouvellement de l’ASFC. Un certain nombre d’équipes responsables des politiques ont été regroupées au sein de la Direction générale des politiques stratégiques (DGPS), afin de réharmoniser notre mandat, de le renforcer et de le rendre plus cohérent.

Directions de la Direction générale de la politique stratégique

Les cinq (5) directions suivantes relèvent de la vice-présidence de la Direction générale des politiques stratégiques :

Dirigeant principal des données

La vision de l’Initiative d’analyse des données consiste à transformer la capacité de l’Agence à améliorer les résultats et les décisions, et ce, en passant d’une approche cloisonnée à une approche organisationnelle en matière d’analytique de données.

La Division de l’analytique des données est responsable des fonctions suivantes :

Communications

La Direction des communications est responsable des communications internes et externes faites au nom de l’Agence.

La Direction soutient activement tous les secteurs de l’Agence en effectuant les tâches suivantes :

Direction des politiques stratégiques et des voyageurs (DPSV) (anciennement Politiques et partenariats nationaux)

La Direction des politiques stratégiques et des voyageurs (DPSV) exerce un leadership stratégique et dispense des conseils stratégiques aux cadres supérieurs de l’ASFC et à l’Agence, sur une série de questions émergentes à facettes multiples et sur les relations avec les partenaires fédéraux, afin d’appuyer les priorités nationales en matière de gestion des frontières et d’exécution de la loi.

De plus, la Direction est chargée de l’élaboration des politiques publiques, des lois et des règlements qui s’appliquent aux programmes et aux opérations relevant de l’autorité fonctionnelle de la Direction générale des voyageurs.

Elle exerce les fonctions suivantes :

Politiques et partenariats internationaux

La Direction des politiques et des partenariats internationaux est responsable de l’engagement stratégique à l’international de l’ASFC et de ses opérations internationales.

La Direction occupe les fonctions suivantes :

Direction des politiques sur l’exécution de la loi en matière d’immigration, les douanes et les examens externes

Cette nouvelle Direction englobe les éléments suivants :

Fonction de politique stratégique à l’ASFC

Le présent document définit la portée et l’intention de la nouvelle fonction de politique stratégique qui vise à mieux soutenir le mandat de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC).

Dans cette section

Direction générale de la politique stratégique

La Direction générale de la politique stratégique (DGPS) a été créée le dans le cadre de l’Initiative de renouvellement vers un avenir plus durable pour l’ASFC. Les changements organisationnels à l’appui du renouvellement ont pour objectif d’améliorer notre capacité à prendre des décisions critiques fondées sur les résultats afin d’assurer la sécurité et la prospérité des Canadiens. Deux études menées par des tiers (Ernst et Young [2016] et McKinsey [2017]) et décrivant la vision de l’avenir ont recommandé que l’Agence joue un rôle plus important dans l’élaboration de politiques intersectorielles et horizontales. En outre, dans son examen détaillé, le Conseil du Trésor a observé des occasions d’amélioration à ce chapitre.

La structure organisationnelle annoncée par le président et le premier vice-président à la création d’une direction générale de la politique stratégique comprend les divisions existantes et nouvelles suivantes :

Le , la DGPS s’est rapprochée de sa structure organisationnelle finale lorsque les fonctions suivantes lui ont été transférées de la Direction générale des services intégrés :

Fonctions ministérielles stratégiques de la DGPS

La DGPS est responsable de certaines fonctions ministérielles et de la fonction de politique stratégique. La DGPS gère donc les fonctions générales de correspondance, d’affaires du Cabinet, parlementaires et réglementaires et de liaison avec SP pour l’Agence (fonctions ministérielles); elle dirige aussi les dossiers de politique, tâche qui consiste à répondre à la correspondance, à préparer les documents pour les séances d’information ministérielles et à élaborer des documents du Cabinet et des documents parlementaires et réglementaires (décrits ci après sous la fonction de politique stratégique). Avec la création de la DGPS, ce rôle ministériel s’accompagnera d’une fonction stratégique et de remise en question plus robuste et de plus grandes synergies entre initiatives.

Orientation stratégique globale de l’ASFC

Bien que la DGPS dirige une part importante de l’orientation stratégique de l’ASFC, cette responsabilité est partagée avec d’autres dirigeants clés de l’Agence :

Toutes ces fonctions, y compris la DGPS, doivent s’harmoniser.

Fonction de politique stratégique

Les secteurs de la politique stratégique dans les ministères et organismes fédéraux réunissent des analystes des politiques professionnels dans un groupe dédié et centralisé qui aide à créer une horizontalité, à favoriser les synergies et les liens et à appliquer une optique éclairée de la politique stratégique à des enjeux complexes et intersectoriels. Au sein d’un ministère ou d’un organisme, la fonction de politique stratégique permet d’établir l’ordre du jour général de l’Agence en matière de politique stratégique et de créer des liens stratégiques entre les secteurs des opérations et de programmes et celui de la politique stratégique.

Des partenaires externes, au pays et à l’étranger, jouent un rôle semblable et tout aussi important de manière à gérer l’élaboration des politiques et à créer des liens adéquats avec le programme et les priorités du gouvernement du Canada dans son ensemble. Bien que certaines de ces tâches s’inscrivent dans des catégories telles que la sûreté et la sécurité, la migration et le commerce, les mêmes liens peuvent être établis dans des domaines tels que la diversité et l’inclusion, l’innovation et le développement de la classe moyenne. Cet objectif est atteint en exécutant un éventail de fonctions telles que :

Il y a eu permutation de certaines structures de politique stratégique qui soutiennent cette fonction dans la famille fédérale; ces variations peuvent être liées au mandat de l’organisation (p. ex. politiques ou opérations) ou adaptées pour correspondre au mandat d’une organisation en particulier. Un survol des fonctions liées aux politiques dans certains ministères et organismes fédéraux est joint à l’annexe A).

Un secteur de la politique stratégique donne au ministère ou à l’organisme, et en fin de compte aux sous ministres et au ministre responsable, des conseils en matière de politique stratégique sur un vaste éventail de questions nationales et internationales. Il est responsable du continuum de la politique stratégique, soit les processus formels de prise de décisions, et il « écrit l’histoire ou la vision de l’organisme ». Pour ce faire, il exerce un leadership sur le plan de la gestion et de la coordination du processus relatif aux politiques et veille ainsi à l’élaboration de politiques ou de réponses globales, fondées sur les données probantes et établies en temps opportun qui soient conformes aux priorités stratégiques du gouvernement. Il s’assure aussi que les points de vue et perspectives de partout dans l’Agence, des intervenants nationaux et internationaux et d’autres organisations fédérales sont pris en compte à chaque étape du processus relatif aux politiques, depuis la détermination des enjeux jusqu’à la formulation de conseils concernant des initiatives ou des questions ministérielles ou gouvernementales. Toute politique opérationnelle se doit d’être conforme avec la politique stratégique.

La fonction de politique stratégique est plus qu’une fonction de coordination; elle dirige l’élaboration du programme ministériel, tant au niveau des processus que des politiques. Fondamentalement, une fonction de politique stratégique sert de guichet unique pour les initiatives relatives aux politiques et assure une interface avec les organismes centraux, même pour les dossiers qu’elle attribue à une autre direction générale.

Un dossier de politique est souvent jugé stratégique lorsque :

Un dossier de politique stratégique peut aussi :

Contrairement à une politique stratégique, les politiques, programmes ou instruments opérationnels sont davantage centrés sur un élément, ont un horizon d’application plus court, sont plus aisément approuvés et requièrent souvent des modifications ou des mises à jour fréquentes. Les efforts déployés pour définir une question, élaborer une approche, une philosophie ou une orientation et élargir ou changer le mandat de l’Agence s’inscrivent dans le cadre de la politique stratégique, alors que l’élaboration d’une procédure ou d’un programme à l’appui d’une politique est généralement de nature plus opérationnelle. Tous les domaines de politiques opérationnelles et de programmes doivent respecter l’intention établie dans la politique stratégique.

Un processus de gouvernance efficace, des politiques et procédures claires et des rôles et responsabilités bien définis sont nécessaires pour soutenir une collaboration fructueuse entre ces deux fonctions essentielles.

Fonction de politique stratégique
Domaines de politiques opérationnelles / de programmes

Structuration de la fonction de politique stratégique de l’ASFC

Facteurs à considérer

Pour être efficace, la DGPS doit avoir une perspective horizontale et agir comme un carrefour où l’information et les intervenants se réunissent pour cerner et examiner les occasions et les risques et pour créer des liens entre des enjeux, des événements et un calendrier/ordonnancement et ainsi créer ou trouver des occasions de positionner l’organisation. Ce faisant, elle déterminera les enjeux à l’horizon, tiendra des consultations et mettra de l’avant des priorités et des options stratégiques, juridiques, réglementaires et législatives qui seront fondées sur des données et des recherches, des pratiques exemplaires, des priorités gouvernementales et des observations des intervenants. La fonction de politique stratégique s’assurera que l’Agence fait preuve de souplesse, est axée sur les résultats et ne repose pas intentionnellement sur des initiatives afin d’atteindre des objectifs stratégiques à plus long terme.

Pour bien s’acquitter de sa tâche, la DGPS doit :

Pour éviter les chevauchements, un mauvais alignement avec les partenaires externes et les organismes centraux et une possible confusion en milieu de travail, il sera important de communiquer clairement et d’exercer les pouvoirs de façon à respecter des rôles et des responsabilités clairement établis. La DGPS dirigera d’importants efforts liés aux politiques, y compris des dossiers intersectoriels du Cabinet et législatifs qui présentent un niveau de risque élevé pour l’Agence ou qui auront une incidence considérable sur son rôle et ses programmes.

Pour s’assurer qu’on dispose d’une capacité en matière de politique stratégique pour faire avancer les priorités et rester axé sur l’avenir, dans la mesure du possible, le secteur de la politique stratégique (et non la direction générale) ne devrait pas être centré sur la gestion des enjeux; ces questions devraient être traitées par les Communications ou les secteurs des programmes, en collaboration avec les opérations régionales.

Le fait de mettre en place un effectif ayant les compétences exigées aidera à garantir la réussite de l’unité de la politique stratégique de la Direction générale. Parmi les compétences requises, notons : une pensée critique, une capacité de visualiser, une acuité politique, de solides habiletés d’expression écrite, une connaissance de processus du Cabinet et des processus réglementaires/législatifs et parlementaires, une expérience de l’exécution et une capacité à collaborer et à bâtir et maintenir des réseaux. Il importe de s’assurer que les autres directions générales conservent la capacité en matière de politiques opérationnelles afin de soutenir les initiatives liées à la politique stratégique. Alors que la DGPS surveillera toutes les initiatives liées aux politiques à l’ASFC, il importe de noter que la réussite de la fonction de politique stratégique reposera sur sa capacité à faire fond sur l’expertise et les ressources des secteurs des programmes.

Il faudrait progressivement transférer à la DGPS les initiatives qui sont directement liées à la politique stratégique et qui sont actuellement dirigées par les Programmes et les Opérations avant l’entrée en vigueur des changements de la deuxième vague. En même temps, la structure organisationnelle des directions générales des échanges commerciaux, des voyageurs et du renseignement et de l’exécution de la loi s’harmonise aux fonctions de la DGPS afin d’éliminer les redondances et chevauchements qui existent actuellement au sein de l’Agence.

Une structure de gouvernance efficace suivant laquelle la gestion des politiques et des relations repose sur les secteurs d’activité opérationnels et sur le Réseau international à l’ASFC sera essentielle pour éclairer le travail de la DGPS. Plusieurs modèles et variantes de ces modèles ont été examinés pour définir la portée de la fonction de politique stratégique. Toutes les options exigent une collaboration étroite, une mise en commun de l’information et une horizontalité au sein de l’ASFC, tout particulièrement avec les directions générales des voyageurs, des programmes commerciaux et du renseignement et de l’exécution de la loi.

Options : Portée des fonctions de politique stratégique

Option 1 : Fonctions centralisées – Guichet unique

Suivant cette option, on propose que la DGPS dirige toutes les initiatives liées à la politique stratégique, y compris les propositions du Cabinet et les propositions parlementaires, législatives, réglementaires, opérationnelles et interministérielles, ainsi que les exercices de prévision et de budgétisation.

Priorités stratégiques

La DGPS est responsable du continuum des politiques, plus précisément de la surveillance des priorités établies dans la lettre de mandat et plus généralement de la coordination de la formulation d’observations et de recommandations au président et au premier vice président en ce qui concerne les priorités de la politique stratégique de l’Agence, au pays et à l’étranger.

Engagement des intervenants, ententes et gestion des relations : bilatérales, multilatérales et fédérales provinciales territoriales

L’établissement et le maintien de relations externes sont une entreprise et une responsabilité à l’échelle de l’organisation. Reconnaissant que les relations opérationnelles permettent de faire avancer les objectifs de l’Agence auprès des partenaires clés, d’autres directions générales dirigeront les réponses opérationnelles précises et mettront de l’avant leur mandat opérationnel relativement à des questions précises.

La DGPS dirige l’élaboration du Cadre d’engagement stratégique pour l’Agence, en collaboration avec d’autres directions générales, ce qui comprend l’établissement des priorités en matière d’engagement.

La DGPS dirige toutes les tribunes avec d’autres ministères ou des intervenants canadiens et étrangers au niveau du vice-président et soutient celles au niveau du président ou du premier vice-président, comme le Comité exécutif mixte de l’ASFC et de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et les chefs adjoints de délégation du Groupe des cinq (B5), sous réserve d’autres arrangements précis convenus entre les vice-présidents et le président et le vice-président. Cette fonction comprend la logistique, l’établissement des priorités et la gestion du calendrier, ainsi que la préparation pour chaque tribune, en consultation avec d’autres secteurs de l’ASFC, comme Opérations commerciales, Voyageurs, Renseignement et exécution de la loi et Finances, selon le cas.

La DGPS dirige les relations fédérales provinciales territoriales (FPT) de nature stratégique, reconnaissant que d’autres directions générales peuvent être responsables des réponses opérationnelles précises, et de manière à faire avancer leur mandat opérationnel.

La DGPS est responsable de la hiérarchisation et de l’élaboration des ententes (p. ex. protocoles d’entente et mémorandums d’accord) et accords avec des partenaires canadiens et étrangers qui ont de vastes répercussions stratégiques pour l’Agence, en consultation avec l’Unité de la politique sur l’échange d’information et les ententes de collaboration (reconnaissant que d’autres directions générales peuvent être responsables d’ententes et d’accords opérationnels précis, et de manière à faire avancer leur mandat opérationnel).

Initiatives du Cabinet et initiatives parlementaires, réglementaires et législatives

La DGPS doit formuler des conseils sur la politique stratégique, en consultation et en collaboration avec les secteurs d’activités opérationnels, à l’intention du président, du premier vice-président et du ministre ou du gouvernement relativement à la préparation de tous les mémoires au Cabinet, des notes d’information, des dossiers de présentation et points de discussion au Cabinet et des tableaux de bord, ainsi que des réponses du gouvernement aux comités permanents, législatifs, spéciaux, de la Chambre des communes ou du Sénat ou au comité plénier.

La DGPS voit à l’élaboration, avec le ministre de la Justice, de propositions législatives visant à modifier la Loi sur les douanes, la Loi sur l’Agence des services frontaliers du Canada, la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (LIPR) ou d’autres instruments qui ont une incidence sur le mandat de l’Agence, comme la Politique sur le prédédouanement.

La DGPS voit à l’élaboration, avec le secteur expert au sein de l’Agence, de propositions réglementaires comme les exigences réglementaires (p. ex. le Résumé de l’étude d’impact de la réglementation [REIR]) et d’une approche relative aux instruments réglementaires (règlements et décrets en conseil).

La DGPS est responsable de toutes les séances d’information techniques et ministérielles (ce qui comprend la préparation des documents d’information), des notes pour la période de questions, des pétitions, des questions à inscrire au feuilleton et des discours pour les projets de loi à l’étape de la deuxième ou troisième lecture, en consultation avec le secteur concerné de l’Agence.

Présentations au Conseil du Trésor

La DGPS devrait préparer toutes les présentations au Conseil du Trésor, en consultation avec le secteur concerné de l’Agence.

Vastes questions relatives à la politique stratégique

La DGPS est le principal interlocuteur avec le Bureau du Conseil privé (BCP), le Cabinet du ministre et les secteurs des politiques des principaux intervenants comme SP, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC), la GRC et Transports Canada (TC) en ce qui concerne les questions relatives à la politique stratégique. (Remarque : Sont exclues les réponses et questions opérationnelles comme les sursis, ainsi que les discussions avec le Conseil du Trésor ou le ministère des Finances concernant les questions qui sont du ressort de la Direction générale du contrôle.) La DGPS est responsable des documents relatifs à la vision de l’Agence, de l’analyse des tendances, des exercices budgétaires, des discours du Trône et des directives ministérielles.

Elle voit à l’établissement des enjeux nouveaux et émergents pour l’Agence et donne des conseils sur la politique stratégique aux cadres supérieurs. Les enjeux liés à une question opérationnelle changeante seraient affectés à la direction générale concernée.

Option 2 : Fonctions centralisées – Approche hybride

Comme dans l’option 1, la DGPS serait le principal responsable du continuum des politiques, mais attribuerait certaines fonctions de politique stratégique à d’autres directions générales.

Suivant cette option, la DGPS dirigerait et ferait avancer seulement les initiatives et questions stratégiques et législatives qui modifieraient considérablement le mandat de base de l’Agence ou ses autorisations actuelles, qui représenteraient un virage important sur le plan des politiques gouvernementales, qui sont liées à des litiges susceptibles d’avoir une incidence sur ces catégories ou qui sont intersectorielles et auraient donc des répercussions sur plusieurs directions générales.

Les questions stratégiques de nature opérationnelle ou les questions qui proposent un processus ou une procédure autre, qui visent l’obtention d’un financement pour une activité établie ou qui requièrent une modification aux politiques ou aux lois, à condition qu’il y ait au départ un large consensus, seraient affectées à une autre direction générale.

Suivant cette option, les présentations au Conseil du Trésor seraient préparées par le responsable du mémoire au Cabinet ou par le bureau de première responsabilité (BPR) pour les présentations aux fins d’approbation ou de financement pour une capacité ou une réponse opérationnelle seulement, notamment un financement pour une capacité de pointe en matière de migration irrégulière.

La DGPS désignerait aussi des responsables pour les questions à inscrire au feuilleton, les notes pour la période de questions et les pétitions. La DGPS est responsable de la préparation des discours pour les projets de loi à l’étape de la deuxième ou la troisième lecture. La DGPS élabore la vaste approche pour les instruments réglementaires (règlements et décrets en conseil) qui pourraient être sous sa responsabilité ou sous celle des directions générales des programmes ou des opérations.

Voir le résumé des options à annexe B.

Recommandation

On recommande l’option 2 afin de mieux préciser l’objet de la DGSP et afin de confirmer et pourvoir les postes nécessaires et de déterminer les compétences et les éléments fondamentaux nécessaires pour soutenir cette nouvelle fonction.

Répartition des responsabilités en matière de politiques en vertu de l’option 2

1. Détermination des enjeux
DGPS
a) Offrir un guichet unique pour organismes centraux, sauf pour le rôle du dirigeant principal des finances du ministère des Finances et du Conseil du Trésor.
  • Par l’entremise de sa division Affaires réglementaires, parlementaires et du Cabinet, fournir un soutien stratégique au président, au premier vice-président et au ministre au sujet des affaires du Cabinet et du Parlement.
b) Harmoniser les activités de l’Agence avec le programme stratégique pangouvernemental et cerner les enjeux au début du processus d’élaboration des politiques grâce à son rôle « affaires du Cabinet » et à l’établissement de partenariats solides avec d’autres fonctions liées aux politiques stratégiques des organismes partenaires clés et de l’ensemble du gouvernement.
c) Gérer l’élaboration de politiques liées au processus budgétaire (en collaboration avec la DGFGO).
d) Gérer la planification à moyen terme de l’Agence.
  • Diriger les initiatives horizontales (p. ex. Arctique, ACS+).
  • Soutenir et coordonner toute autre initiative.
e) Gérer les processus de transition de l’Agence (rôle de « sherpa »).
f) Groupe des cinq (B5), Groupe des cinq pour les migrations (M5), selon ce qui a été prescrit, pour définir et élaborer la politique stratégique.
g) Appuyer les comités du SM et du SMA ayant une orientation stratégique .
h) Établir des liaisons avec les secteurs des programmes et des politiques opérationnelles de l’ASFC dans le cadre de tous ses travaux.
Programme/politique opérationnelle
a) Maintenir la participation aux opérations de l’ASFC.
b) Établir une liaison avec les autres ministères et les secteurs opérationnels.
c) Établir une liaison avec l’ASFC, Politique stratégique pour anticiper et aborder les enjeux stratégiques de nature nationale ou internationale à venir.
2. Élaboration de la politique
DGPS
a) Diriger et élaborer, en collaboration avec les secteurs opérationnels touchés, l’orientation stratégique, des propositions de modifications législatives et réglementaires et aux mémoires au Cabinet, des mémoires au Cabinet et des présentations au Conseil du Trésor, qui sont de nature stratégique ou horizontale ou qui modifient le mandat principal de l’Agence.
b) Pour une plus grande clarté : Diriger l’élaboration et la clarification des nouvelles initiatives en matière de politique horizontale et de politique liée aux quatre principaux secteurs de programme de l’ASFC (exécution de la loi, renseignement, voyageurs, commerce et politiques commerciales). Cela inclut :
  • Les politiques horizontales
    • la protection des renseignements personnels et l’échange de renseignements
    • la modernisation (politique en la matière)
    • l’Arctique
    • l’ACS+/la diversité et l’inclusion
    • le racisme
  • Les politiques en matière d’exécution de la loi
    • l’asile et la migration irrégulière
    • l’adhésion
    • la détention
    • les renvois
    • la traite de personnes
  • Les voyageurs
    • le précontrôle
    • l’armement
    • l’entrée express, l’AVE et NEXUS
  • Le secteur commercial et les échanges commerciaux
    • le précontrôle
    • la modernisation des ports
    • l’ACEUM et les autres négociations commerciales.
c) Les politiques en cours d’élaboration peuvent prendre la forme de documents d’orientation, de notes d’information, de dossiers, de mémoires au Cabinet et parfois de présentations au Conseil du Trésor lorsqu’elles présentent un fort contenu stratégique (nouveau contenu analytique) à l’intention de l’Agence.
d) La DGPS consulterait toujours les secteurs de programme lors de l’élaboration du contenu.
e) La DGPS sera la direction générale responsable du mémoire au Cabinet dans les cas où l’ASFC se charge de préparer le document ou joue un rôle important dans la rédaction de celui-ci. Lorsque l’ASFC joue un rôle moins important et strictement opérationnel, elle peut en déléguer la préparation à une autre direction générale.
f) L’Unité des Affaires du Cabinet est responsable d’informer la haute direction de l’Agence du programme du Cabinet, d’assurer l’enchaînement approprié des points de l’ASFC, de fournir des conseils stratégiques de haut niveau aux responsables des politiques au sujet de questions relatives aux affaires du Cabinet pendant la préparation du mémoire au Cabinet, d’assurer la liaison avec les organismes centraux et les unités des Affaires du Cabinet d’autres ministères et de coordonner la livraison en temps opportun des produits de haute qualité du Cabinet aux hauts gestionnaires et aux ministres.
g) L’unité chargée des questions réglementaires assume les responsabilités suivantes :
  • Rédiger les instructions de triage, du REIR et de rédaction ainsi que les rapports d’analyse coût/bénéfice;
  • En fait, ce sont les rédacteurs du ministère de la Justice qui sont chargés de rédiger la réglementation, alors que l’unité, elle, est responsable de fournir les instructions de rédaction;
  • Veiller à ce que les plans de communication respectent les exigences de la Directive du Cabinet sur la réglementation;
  • Aider les secteurs de programme à effectuer une analyse d’options et à déterminer l’enjeu, l’objectif et les options stratégiques ainsi que les instruments à privilégier;
  • Encadrer les processus de hiérarchisation des priorités réglementaires de l’Agence (p. ex. établir le programme de réglementation et planifier l’évaluation des stocks);
  • Approuver la version définitive de tout produit de réglementation pour les organismes centraux et la Sécurité publique.
h) L’unité chargée des Affaires parlementaires assume les responsabilités suivantes :
  • Gérer les comparutions parlementaires de l’Agence et coordonner les commentaires de toutes les parties de l’ASFC, au besoin (p. ex. pour les processus de budget supplémentaire);
  • Surveiller et appuyer les projets de loi d’initiative parlementaire ainsi que les autres affaires de la Chambre des communes;
  • Fournir des conseils stratégiques d’experts sur les processus parlementaires, au besoin;
  • Gérer et mettre à jour le processus d’évaluation de la qualité et du rendement;
  • Consulter les secteurs de programme et les autres ministères et entretenir un dialogue ouvert au sujet des développements matériels dans un dossier avec les secteurs touchés;
  • Informer les secteurs de programme au sujet de l’orientation stratégique de la politique;
  • Exercer une fonction de remise en question pour s’assurer que l’orientation du ministre, du président ou du premier vice-président est reflétée ou mise en valeur, et que les intérêts de l’Agence sont pris en compte dans le cadre du programme stratégique de la politique.
Programme/politique opérationnelle
a) Diriger et élaborer l’orientation stratégique opérationnelle, les modifications législatives et réglementaires, les mémoires au Cabinet et les présentations au Conseil du Trésor, qui sont demandés par la DGPS en raison de l’attention particulière accordée à un ou à plusieurs programmes donnés. Pour les mémoires au Cabinet dont la rédaction est encadrée par la DGPS, on s’attend à ce que les secteurs opérationnels touchés travaillent selon une approche matricielle afin de fournir des données et des résultats opérationnels, y compris, au besoin, l’élaboration d’annexes spécifiques à ce mémoire.
b) Consulter d’autres secteurs de programme et ministères.
c) Maintenir la liaison avec la DGPS pour assurer l’harmonisation avec la politique et les objectifs stratégiques.
  • Élaborer la politique sous-jacente pour justifier les modifications réglementaires (p. ex. rédiger le document d’orientation, déterminer les options stratégiques, effectuer l’analyse des options, justifier le choix des instruments).
  • Effectuer des recherches stratégiques pour déterminer les répercussions sur les intervenants (coûts et avantages pour la population et les entreprises canadiennes).
  • Mener des consultations internes et externes (y compris avec les autres ministères) pour élaborer la politique sous-jacente.
  • Obtenir des avis juridiques pour déterminer la viabilité juridique de l’approche.
3. Gouvernance stratégique
DGPS
a) Assurer la direction et la coordination de la gouvernance stratégique interne (comités d’orientation, programme prévisionnel), y compris déterminer et approuver les points à soumettre aux comités d’orientation et approuver les documents à l’appui du programme pour assurer des échanges clairs et informés au sein du comité.
b) Déterminer, aborder et approuver les sujets de discussions bilatérales entre les organisations membres pour s’assurer qu’ils sont appropriés, opportuns et pertinents.
c) Fournir un soutien ou une orientation stratégique ainsi qu’un programme d’action au comité de direction de la politique.
d) Appuyer le comité d’orientation et d’innovation du directeur général (coprésident du DG, Affaires internationales au moins jusqu’en ).
Programme/politique opérationnelle
a) Participer aux travaux du comité d’orientation interne, notamment en déterminant rapidement les points à l’ordre du jour, en préparant la documentation et en présentant au comité le sujet à l’ordre du jour.
b) Aider à trouver et à préparer le matériel nécessaire pour les discussions bilatérales entre les organisations membres et, dans la mesure du possible, assurer la représentation du vice-président.
4. Gestion des partenariats stratégiques
DGPS
a) La DGPS gérera les principales relations de l’Agence en fournissant des services de secrétariat et de gestion du programme pour les réunions des SM et des SMA des organismes suivants :
  • ASFC, IRCC, SCRS, GRC, ACIA, CT et AMC.
  • Examen externe : La DGPS sera la principale interlocutrice des comités d’examen externes.
  • Protocoles d’entente
    • Le processus lié à un protocole d’entente au contenu stratégique élevé qui a été élaboré avec d’importants partenaires nationaux (p. ex. IRCC) sera géré par le DPDS.
    • Le DG, Affaires internationales est responsable de tous les protocoles d’entente internationaux ainsi que du protocole d’entente d’AMC.
    • Le directeur de l’analyse des données de l’ASFC veille à ce que tous les protocoles d’entente de l’Agence soient conservés dans une base de données de la Division de l’AIPRP pour garantir la mise à jour des documents, éviter toute duplication et assurer le contrôle de la qualité des dispositions sur le partage de l’information.
Programme/politique opérationnelle
a) Maintenir la liaison avec les intervenants opérationnels, comme l’Association canadienne des chefs de police ou le Conseil des aéroports du Canada.
5. Résultat stratégique
DGPS
a) Assurer la coordination de l’orientation stratégique de la politique pour l’ASFC.
b) Cerner, au début du processus, les enjeux, les possibilités et les défis nouveaux et émergents auxquels devra faire face l’ASFC.
c) Gérer les projets de lois, de règlements et de politiques modifiés.
d) Veiller à informer en temps opportun les partenaires internes au sujet des résultats des discussions bilatérales entre les organisations membres et des discussions avec les organismes centraux ou les principaux partenaires.
Programme/politique opérationnelle
a) Fournir une orientation stratégique claire pour le programme ou les opérations.
b) Gérer les projets de lois, de règlements et de politiques modifiés pour lesquels la direction générale des programmes est désignée comme principal responsable pouvant intervenir de façon appropriée.

Examples : Option 2

Voici quelques exemples tirés de l’année précédente qui montrent comment l’option 2 se serait concrétisée à l’ASFC si la fonction de politique stratégique avait été mise en place :

1. Réforme du système d’asile – sous la responsabilité de la DGPS
Collaboration avec IRCC pour proposer des réformes au système d’asile du Canada. Une vaste réforme qui comprendrait des modifications aux politiques, des modifications législatives et réglementaires et possiblement des modifications à l’appareil gouvernemental seraient manifestement une responsabilité de la DGPS. Il y aurait des répercussions opérationnelles pour l’ASFC et les secteurs des opérations et des programmes contribueraient nécessairement à l’examen des options.

2. Élaboration de politiques et légalisation du cannabis – sous la responsabilité de la DGPS
L’élaboration d’un cadre législatif pour le cannabis est une initiative pangouvernementale codirigée par trois ministères et mettant en cause nombre d’autres ministères et organismes susceptibles de connaître des répercussions internationales. La DGPS aurait eu la responsabilité de collaborer avec d’autres ministères pour façonner différentes options devant être examinées par le gouvernement, en consultation avec les directions générales des voyageurs et du renseignement et l’exécution de la loi. Toutefois, une fois le cadre législatif établi et l’attention portée sur la mise en œuvre des initiatives, la responsabilité aurait été transférée aux directions générales des voyageurs et du renseignement et de l’exécution de la loi qui auraient été appelées à collaborer avec d’autres ministères et intervenants clés pour l’élaboration de la présentation au Conseil du Trésor, l’élaboration des règlements, la mise en œuvre des initiatives financées et l’élaboration de politiques opérationnelles et de matériel de formation.

3. Migration irrégulière – sous la responsabilité de la Direction générale du renseignement et de l’exécution de la loi et de la DGPS
Les initiatives visant à répondre aux pressions ou exigences opérationnelles liées à des processus simplifiés à IRCC et à la GRC incomberaient à la Direction générale du renseignement et de l’exécution de la loi. L’élaboration d’options stratégiques, notamment sur le plan des politiques et des lois, serait toutefois du ressort de la DGPS.

4. Frontière de l’avenir – sous la responsabilité de la DGPS
L’élaboration de la vision des cinq pays pour la frontière de l’avenir est du ressort de la DGPS qui mobiliserait de nombreux autres secteurs de l’Agence, y compris les directions opérationnelles et le DPT.

5. Stratégie sur le tabac – sous la responsabilité d’autres directions générales
Comme les secteurs de l’ASFC inclus dans le mémoire au Cabinet décrivant les activités d’exécution de la loi de l’Agence n’ont demandé qu’aucune nouvelle autorisation, la DGPS aurait désigné la Direction générale du renseignement et de l’exécution de la loi comme responsable.

6. Mémoire au Cabinet sur les niveaux d’immigration – en cours – sous la responsabilité d’autres directions générales
La DGPS serait responsable du mémoire au Cabinet sur les niveaux pluriannuels actuels, alors que la Direction générale des voyageurs serait responsable des versions futures du mémoire au Cabinet annuel.

Résultats

Dans le cadre de l’Initiative de renouvellement, la création d’une nouvelle DGPS à l’ASFC permettrait de s’attaquer aux questions stratégiques intersectorielles à plus long terme et aiderait à changer la façon de faire de manière à s’assurer d’une organisation durable ayant des buts et des objectifs clairement définis.

On propose les résultats stratégiques clés suivants pour la fonction de politique stratégique à l’ASFC :

Prochaines étapes

Un plan d’action à facettes multiples a été élaboré pour soutenir la mise en œuvre réussie de la nouvelle DGPS. Ce plan permettra d’établir le mandat, la mission et la vision de la nouvelle direction générale, en plus de répondre aux besoins en matière d’engagement, de gouvernance, de recrutement, de formation, de communications, d’outils et de procédures pour soutenir la nouvelle DGPS et l’établissement des priorités. Un consensus quant au rôle de la DGPS comme proposé dans le présent document aidera à asseoir les principaux éléments de ce plan prospectif.

Annexe A : Survol des fonctions de politique dans certains ministères et organismes fédéraux

Transports Canada

Rôle et responsabilités : Élaboration de politiques, affaires du Cabinet, réunions de réflexion, perspective horizontale et autres priorités telles que la préparation des lettres budgétaires. La Direction générale dirige l’élaboration de la plupart des mémoires au Cabinet. Elle élabore les présentations au Conseil du Trésor qui se rattachent aux mémoires au Cabinet dont elle a la responsabilité.

Limites et responsabilités partagées : Pour certaines questions spécialisées comme la sûreté et la sécurité, les mémoires au Cabinet sont dirigées par la direction générale concernée. Pour les présentations courantes au Conseil du Trésor, par exemple pour obtenir des fonds supplémentaires pour un programme ou un secteur de responsabilité existant, le secteur d’activités concerné prend la tête des opérations.

Effectif : 360

Ministère de la Défense nationale

Rôle et responsabilités : Élaboration de politiques, par exemple sa politique de défense. La Direction générale est responsable des analyses stratégiques, de l’analyse des tendances, des séances approfondies, de la recherche à l’appui de l’élaboration des politiques, de la coordination des politiques, des affaires parlementaires, y compris la préparation de toutes les questions à inscrire au feuilleton et questions prises en note, des rapports de comités, des affaires du Cabinet, incluant la préparation de dossiers de présentation, de notes de scénario, de points de discussion et de questions et réponses pour le ministre, de l’évaluation des rapports du vérificateur général qui touchent le Ministère et de la formulation de recommandations à cet égard, du rayonnement et de la coordination stratégique. La Direction générale est aussi responsable du soutien en matière de politiques en lien avec la sécurité économique et la Loi sur Investissement Canada.

Gendarmerie royale du Canada

Rôle et responsabilités : Préparation de mesures du rendement et de rapports connexes, de lettres budgétaires et de questions stratégiques horizontales qui ont une incidence sur la GRC, comme les mécanismes d’examen externe.

Limites et responsabilités partagées : L’élaboration des politiques est décentralisée, chaque secteur d’activités (Police fédérale, Services de police contractuels et autochtones et Services de police fédérale) ayant sa propre capacité au chapitre des politiques. Un récent examen réalisé par un contractant externe a révélé qu’il fallait revoir le modèle actuel en raison d’un double emploi des ressources déployées dans les fonctions liées aux politiques dans l’ensemble de la Force.

Sécurité publique Canada

Rôle et responsabilités : Affaires du Cabinet et parlementaires, AIPRP, communications et affaires internationales, et planification stratégique et production de rapports. Règle générale, la DGPS n’est pas responsable des mémoires au Cabinet (sauf deux exceptions) ni des dossiers de présentation pour le Cabinet ou le Parlement. Les autres groupes de la politique stratégique au sein du Ministère se chargent plutôt de ces priorités.

Limites et responsabilités partagées : SP est en grande partie un ministère axé sur les politiques, mais il administre aussi un certain nombre de programmes. Il s’agit d’un ministère de portefeuille qui soutient le ministre de la Sécurité publique et de la Protection civile dans l’exécution de ses responsabilités à l’égard des organismes du portefeuille. SP a plusieurs groupes des politiques, y compris le Secteur de la sécurité communautaire et de la réduction du crime qui est axé sur un certain nombre de questions de politique stratégique intersectorielles.

Effectif : Environ 190

Centre de la sécurité des télécommunications

Rôle et responsabilités : Formulation de conseils en matière de politique stratégique au chef du Centre de la sécurité des télécommunications (CST), et à son tour au ministre de la Défense nationale. Dans ce cas ci, la direction générale est responsable de l’élaboration des mémoires au Cabinet et des présentations au Conseil du Trésor qui s’y rattachent, ainsi que des autorisations et directives ministérielles et des documents à l’appui des réunions au niveau du sous ministre, des politiques opérationnelles, de la liaison avec l’organisme d’examen externe du CST, des communications, de l’AIPRP et de la planification stratégique.

Limites et responsabilités partagées : Les présentations au Conseil du Trésor qui ont pour seul but d’obtenir des fonds pour des programmes ou des infrastructures déjà en place ne sont pas sous la responsabilité de la DGPS. La préparation des documents à l’appui des réunions au niveau du sous ministre est codirigée (p. ex. SM INT et SIGINT, et Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique [CCGFP] et les Services intégrés).

Effectif : Environ 150

Environnement Canada

Rôle et responsabilités : Élaboration de politiques et formulation de conseils, préparation de la lettre budgétaire annuelle et de certains mémoires au Cabinet, selon la nature de ceux ci, réalisation d’analyses économiques (incluant tous les REIR), des travaux liés aux résultats et à l’exécution et d’analyses sous la direction du dirigeant principal des données, élaboration de politiques à long terme, travaux FPT et réunions de réflexion du sous ministre.

Limites et responsabilités partagées : Le Ministère suit un nouveau modèle structural établi en 2017. Comme suite de la mise en œuvre de ce nouveau modèle, les Affaires du Cabinet et les Communications font maintenant partie des Services ministériels.

Annexe B : Résumé des options

Option 1 : Fonctions centralisées – Guichet unique
Priorités stratégiques

La DGPS est responsable de ce qui suit :

Engagement des intervenants, ententes et gestion des relations (bilatérales, multilatérales et FPT)

La DGPS est responsable de ce qui suit :

Initiatives du Cabinet et initiatives parlementaires, réglementaires et législatives

La DGPS est responsable de ce qui suit :

Tous ces documents sont préparés en consultation avec d’autres directions générales.

Présentations au Conseil du Trésor
Vastes questions relatives à la politique stratégique

La DGPS est responsable de ce qui suit :

Option 2 : Fonctions centralisées – Approche hybride
Priorités stratégiques

Non applicable

Engagement des intervenants, ententes et gestion des relations (bilatérales, multilatérales et FPT)

Non applicable

Initiatives du Cabinet et initiatives parlementaires, réglementaires et législatives

La DGPS est responsable de ce qui suit :

Les autres directions générales sont responsables de ce qui suit :

Présentations au Conseil du Trésor
Vastes questions relatives à la politique stratégique

Non applicable

Organigramme : Direction générale de la politique stratégique

Bureau du dirigeant principal des données

Communications

Politiques et partenariats nationaux

Direction des Politiques internationales et partenariats

Intervention d'immigration, douanes et Politiques d'examens externes

Vue d'ensemble du budget

Le budget initial de base de la Direction générale a été déterminé avant le réalignement fonctionnel de la politique stratégique et avant que la plupart des fonctions ne soient définies ou défendues. À l'heure actuelle, le budget n'inclut pas la réaffectation des fonds nécessaires pour soutenir les nouvelles fonctions découlant du réalignement de .

Budget de la Direction générale de la politique stratégique : salaires, fonctionnement et entretien (exercices de 2019 à 2020)
Direction Salaire ($) Fonctionnement et entretien ($) Total ($)
Bureau de la vice-présidente 600,000 400,000 1,000,000
Politiques et partenariats internationaux 12,262,503 3,343,759 15,606,262
Communications 10,024,773 634,489 10,659,262
Politiques stratégiques et des voyageurs 7,011,648 393,595 7,405,243
Dirigeant principal des données 9,358,005 853,134 10,211,139
Politiques sur l'exécution de la loi en matière d'immigration, les douanes et les examens externes à déterminer à déterminer à déterminer
Total 39,256,929 5,624,977 44,881,906

Notes :

  • Le budget sera ajusté à la suite du réalignement des directions générales du secteur commercial et des échanges commerciaux, du renseignement et de l'exécution de la loi, des voyageurs ainsi que du transfert de 57 ETP à la Direction des politiques stratégiques.
  • La Direction s'attend à recevoir des fonds supplémentaires pour l'analyse de données d'entreprise (9,8 millions de dollars) et pour la stratégie d'engagement à la frontière (2,7 millions de dollars).

Plan d'activités de la DGPS 2019 à 2020 et autres documents clés

Dans cette section

Message de la vice-présidente

À l’Agence, la Direction générale de la politique stratégique (DGPS) est investie d’un rôle et d’un mandat uniques et distincts. Se montrer « stratégiques » signifie qu’il nous faut une profonde compréhension du mandat et des secteurs fonctionnels de l’Agence, ainsi que de sa relation avec les mandats d’autres ministères et les priorités du gouvernement du Canada. Il est donc crucial d’entretenir d’excellentes relations au sein du portefeuille et avec de nombreux ministères, organismes et autres ordres de gouvernement, d’autres pays et des membres de la population canadienne. La Direction générale tirera profit de l’impressionnante quantité de données recueillies par l’Agence, afin de dispenser des conseils fondés sur des données probantes et de proposer des solutions innovatrices, tant aux secteurs opérationnels qu’aux décideurs. Pour exécuter notre travail, nous devons être conscients des vastes changements environnementaux et de leur influence sur nos secteurs d’activités, qu’ils soient nationaux ou internationaux.

La DGPS a vu le jour il y a moins d’un an. Depuis, j’ai eu l’occasion de rencontrer bon nombre d’entre vous qui provenez de différents secteurs de l’Agence, et de discuter des moyens d’optimiser nos nombreuses forces et de corriger nos lacunes. Je sais que je n’ai pas encore visité tous ceux d’entre vous qui travaillent dans la Région internationale, mais j’ai l’intention d’en faire une priorité au cours de l’année. De plus, quelques uns parmi vous sont venus d’autres ministères et commencent à se sentir à l’aise dans votre nouvelle organisation. Notre direction générale continuera de prendre de l’expansion. Nous devons établir des relations constructives et recruter, maintenir en poste et former des analystes de politiques, des gestionnaires de programmes, du personnel administratif et des hauts dirigeants capables de travailler dans un environnement dynamique, rapide et bien souvent en changement. À cette fin, nous devons nous inspirer des valeurs de la fonction publique pour gérer nos effectifs, collaborer avec d’autres et faire notre travail. Notre direction générale fournit l’occasion de tirer parti des forces bien réelles de l’Agence et d’assurer à nos partenaires gouvernementaux une puissante voix en vue du maintien de la frontière de demain.

À mesure que l’Agence s’engage dans la deuxième vague de la gestion fonctionnelle, notre expertise unique sera de plus en plus sollicitée au chapitre des politiques, des renseignements, des données et de notre réseau de partenaires et d’opérateurs de la Région internationale. Nous pourrons ainsi devenir le porte-parole général de l’Agence selon une perspective horizontale. Le Plan d’activités appuie l’exécution de ce mandat et donne suite aux priorités clés de l’Agence. Même si le présent Plan devrait servir à la préparation de vos propres objectifs de travail pour l’année, j’espère que vous l’utiliserez également pour vous familiariser avec la vaste gamme d’activités de notre direction générale, ou celles auxquelles elle collabore, comprendre ce à quoi vos collègues des autres secteurs s’attaqueront au cours de l’année, et étoffer vos discussions avec des collègues des autres directions générales.

Au cours du nouvel exercice, nous aurons plusieurs occasions de travailler ensemble et de discuter des divers objectifs que nous nous sommes fixés dans le présent Plan; je surveillerai vos réussites et serai prête à vous soutenir si l’atteinte de ces objectifs vous pose des difficultés. J’ai bien hâte de travailler avec chacun de vous au cours d’une année qui s’annonce très occupée, mais fructueuse également.

Kathy Thompson
Vice-présidente, Direction générale de la politique stratégique

Mandat et structure de la Direction générale

La Direction générale de la politique stratégique (DGPS) a été créée le 3 juillet 2018, dans le cadre de l’Initiative de renouvellement pour un avenir plus durable de l’ASFC. Les changements organisationnels à l’appui du renouvellement visent à accroître notre capacité de prendre des décisions cruciales et axées sur des résultats qui préservent la sécurité et la prospérité des Canadiens.

La Direction générale est responsable d’un certain nombre de fonctions organisationnelles, ainsi que des efforts internationaux déployés par l’Agence au pays et à l’étranger. Elle appuie également les plans d’action du Cabinet et du Parlement pour la ministre de la Sécurité publique. C’est donc dire que la DGPS gère les fonctions globales de l’Agence (fonctions opérationnelles) que sont la correspondance, le Cabinet, les questions parlementaires et réglementaires et la liaison avec la FP, et elle dirige l’élaboration de politiques en s’associant à des experts et des responsables de programmes à la grandeur de l’Agence. Par ailleurs, la DGPS administre et exécute au nom de l’Agence toutes les exigences législatives de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels, en plus de fournir des directives fonctionnelles aux employés de l’ASFC à propos de l’administration des demandes d’AIPRP et des responsabilités et obligations que les lois leur confèrent. La DGPS raffermit les politiques, les programmes, les services et les initiatives de l’Agence en mettant à contribution son réseau d’employés dévoués aux quatre coins du monde. La Direction générale possède une expertise unique des activités et politiques d’analyse des données, de recherche et de protection des renseignements personnels, et elle fournit des conseils, des services et des activités de planification ayant trait ux communications, afin de faire connaître les activités de l’Agence aux médias et au grand public, et de fournir aux employés et aux publics cibles des renseignements utiles à la prestation des services.

Structure

Veuillez vous référer à l'organigramme.

Nos employés

Contenu à venir

Priorités de la Direction générale en 2019‑2020

Les priorités de la Direction générale ont été établies de manière à concentrer ses efforts sur l’exécution de son mandat, et elles se grefferont aux priorités élaborées par les directions et les unités. Les priorités de gestion relèvent les éléments auxquels nous devons nous attaquer pour raffermir notre organisation, tandis que les priorités de programme cernent les éléments de nos activités sur lesquelles nous voulons porter notre attention au cours de la prochaine année, dans le but de réaliser notre mandat.

Voici les priorités qui guideront notre travail en 2019‑2020 :

Priorités de gestion

Priorité 1 : Positionner la DGPS en tant que principal catalyseur pour les priorités de l’Agence, apportant une plus-value aux discussions sur les politiques et l’orientation de l’Agence

Pourquoi est-ce une priorité? Pour réaliser son mandat, la DGPS doit démontrer qu’elle est un partenaire de confiance au sein de l’Agence et une ressource pour les autres directions générales, en mettant à profit son expertise pour favoriser l’atteinte des priorités de l’Agence.

Livrables clés et échéanciers pour la priorité de gestion 1
Livrable clé Échéancier
Diriger le processus du programme de stagiaires en gestion pour l’Agence T1 à T3
Mettre à contribution le Comité des politiques de la haute direction et le Comité des politiques et de l’innovation du directeur général, afin de faire progresser une ligne d’action intégrée en matière de politiques pour l’Agence, ce qui comprend l’établissement de priorités pour les politiques T2
Établir le rôle du DPD en tant que personne-ressource à l’Agence pour la stratégie de données, l’analyse et le leadership stratégique T4
Priorité 2 : Établir des processus solides pour la gérance financière et la gestion des RH de la DGPS

Pourquoi est-ce une priorité? Pour s’assurer que les fondements de la gestion aideront la Direction générale à atteindre ses objectifs généraux. La Direction générale compte déjà plusieurs pratiques exemplaires; en soulignant ces pratiques et en les rendant officielles, nous procéderons à une saine gestion des ressources à la DGPS.

Livrables clés et échéanciers pour la priorité de gestion 2
Livrable clé Échéancier
Harmoniser, dans le Plan d’activités, les ressources financières, humaines et matérielles aux objectifs et permettre une planification efficace du travail Avril 2019 et mars 2020 (EX 2020-2021)
Confirmer la structure officielle de gestion des finances et des RH T2
Renforcer les processus de surveillance de la Direction générale pour s’assurer que ses cadres surveillent les progrès en cours d’exercice T3
Priorité 3 : Accroître la souplesse de la DGPS par une gouvernance et des processus efficaces, l’autonomisation des cadres et des employés, et le soutien d’une prise de risques intelligente

Pourquoi est-ce une priorité? Avoir une Direction générale souple signifie que les décisions qui s’imposent sont prises en temps utile et que tous les membres de la Direction générale ont une même compréhension de ce que nous tentons de réaliser. L’énoncé de mission, de vision et de valeurs de la Direction générale générera une même compréhension de ce que nous cherchons à accomplir, et la simplification des processus permettra une utilisation stratégique des ressources de l’Agence.

Livrables clés et échéanciers pour la priorité de gestion 3
Livrable clé Échéancier
Poursuivre l’élaboration de la mission, de la vision et des valeurs de la DGPS, afin de clarifier l’orientation de l’organisation T1
Élaborer et mettre en œuvre une stratégie et un plan de gestion des personnes T3
Mettre en place des processus de planification stratégique pour une coordination intégrée de la planification et de l’acheminement des communications au sein des services de communications de l’AC et des régions D’ici au T4
Établir une approche intégrée pour la gestion des enjeux, afin d’être en mesure de se préparer aux enjeux émergents et d’intervenir T4

Priorités de programmes de la Direction générale

Priorité 1 : Établir une vision de l’analyse des données qui comprend une gouvernance à l’échelle de l’Agence afin d’accroître la fiabilité et de favoriser un processus décisionnel fondé sur des données probantes

Pourquoi est-ce une priorité? L’Agence recueille de grandes quantités de données, mais devrait en optimiser l’utilisation pour orienter la prise de décisions. Le modèle de prestation et les processus opérationnels doivent être revus, et un travail important avec les partenaires de l’Agence sera nécessaire pour faire progresser cette fonction.

Livrables clés et échéanciers pour la priorité de programmes 1
Livrable clé Échéancier
Établir l’organisation selon la vision du DPD T1
Concevoir un nouveau modèle souple pour soutenir la science des données T1
Créer un plan de gestion du changement qui englobe, entre autres, formation et sensibilisation T2
Instaurer de nouveaux processus opérationnels d’analyse des données conçus pour produire des résultats d’analyse efficaces et en temps réel T4
En collaboration avec la DGFGO et d’autres catalyseurs importants, utiliser tous les véhicules financiers possibles pour engager les dépenses en temps utile, conformément aux engagements contenus dans les présentations au CT, en vue de réaliser les livrables du DPD et d’AD T4
Priorité 2 : Tirer avantage des partenariats au pays et à l’étranger pour favoriser l’exécution du mandat de la Direction générale

Pourquoi est-ce une priorité? Tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’ASFC, la Direction générale doit entretenir des relations collaboratives et positives si elle veut exécuter son mandat et le programme de l’Agence. Créer des canaux pour permettre la croissance de ces relations et établir un réseau à l’intérieur et à l’extérieur de l’Agence constituent des étapes nécessaires.

Livrables clés et échéanciers pour la priorité de programmes 2
Livrable clé Échéancier
Établir un cadre stratégique international amélioré pour donner une orientation générale aux efforts stratégiques et opérationnels déployés par l’Agence pour s’engager sur la scène internationale
Créer un secrétariat B5/M5 pour soutenir la présidence du forum Début du T2 (sur 18 mois)
Favoriser des communications stratégiques bilatérales et horizontales à l’échelon de la haute direction entre l’ASFC et les principaux partenaires du portefeuille de la Sécurité publique, et avec des partenaires externes au pays et à l’étranger, afin de faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels de l’ASFC T1 à T4

Activités de transition de la Direction générale

Activités de transition de la Direction générale Un plan de travail sur la mise en œuvre a été conçu afin de donner un aperçu des principales activités devant être réalisées au cours des 18 prochaines mois pour établir la nouvelle Direction générale de la politique stratégique (DGPS) et dresser une liste complète des mesures qui s’imposent pour y parvenir et pour gérer le changement. Le plan de transition se concentre sur les 18 premiers mois de la mise en œuvre de la DGPS, mais fait abstraction des activités opérationnelles de la DGPS. Il s’agit d’un document en constante évolution qui permet de donner un ordre de priorité aux activités de mise en œuvre en fonction de la capacité actuelle.

Après son lancement officiel, le 3 juillet 2018, la DGPS a intégré quatre directions – l’actuelle Direction des communications, la Direction des politiques internationales et partenariats remaniée, et les nouvelles Direction des politiques nationales et partenariats stratégiques et Direction du Bureau du dirigeant principal des données. De nouvelles structures organisationnelles et de gouvernance ont donc été créées pour refléter le changement, et le CE a approuvé un énoncé de « fonction de politique stratégique » qui définit les rôles et les responsabilités stratégiques de la nouvelle Direction générale. Une stratégie de mise en œuvre assortie de jalons a été mise au point afin d’asseoir notre direction générale sur une base solide. Des consultations auprès du personnel portent actuellement sur l’élaboration de la vision et de la mission provisoires de la Direction générale. Axé sur la mobilisation des effectifs, ce premier plan d’activités de la Direction générale expose les priorités de la prochaine année et présente une équipe de transition formée d’employés de tous les échelons. En outre, tous les cadres supérieurs ont assumé un rôle de champion inspiré des priorités de base confirmées à la réunion de tout le personnel de la Direction générale, lesquelles sont essentielles à sa mise sur pied réussie. Parmi ces priorités, notons les communications, les exigences en matière de sécurité et de TI, les langues officielles et la diversité. Enfin, nous avons mené à terme la nationalisation de la fonction de communication et l’élaboration d’une stratégie pan-organisationnelle d’analyse des données.

Résultats escomptés du plan de travail

Facteurs clés favorisant la réussite

Jalons franchis à l’exercice 2018-2019

Principaux jalons de l’exercice 2019-2020

Premier trimestre (T1)

Deuxième trimestre (T2)

Troisième trimestre (T3)

Quatrième trimestre (T4)

Survol des directions et plan de 2019 2020

Dirigeant principal des données

Rôle

La Direction du dirigeant principal des données (DPD) pilote l’élaboration de la vision de la stratégie d’analyse des données de l’ASFC, en plus de superviser l’accès à l’information et les activités et politiques de l’Agence relatives à la protection des renseignements personnels. La Direction est chargée de :

Priorités
Priorité 1 : Élargir l’accès des Canadiens à l’information
Livrables Échéancier (proposé)
Mise en œuvre du projet de loi C-58 (après sa ratification) Continu – État de préparation terminé
Conceptualisation, en collaboration avec la DGIST et Programme des voyageurs, d’un portail sur les antécédents des voyageurs T4 2020
Priorité 2 : Protéger les renseignements personnels des Canadiens
Livrables Échéancier (proposé)
Mise en œuvre du Protocole en cas d’atteinte à la vie privée révisé T1
Élaboration, avec la Direction de la sécurité et des normes professionnelles, de la formation sur les atteintes à la vie privée destinée aux employés de l’ASFC T3
Priorité 3 : Établir le rôle du DPD en tant que personne-ressource assurant le leadership à l’Agence en ce qui a trait à la stratégie de données, ainsi qu’à la gestion et à l’analyse des données
Livrables Échéancier (proposé)
Établissement de l’organisation conformément à la vision du DPD T1
Élaboration d’un plan de RH en vue de l’acquisition des aptitudes et des compétences de base en matière d’analyse des données T1
Dotation en ressources et en personnel, et formation du personnel du DPD T3
Priorité 4 : Élaborer une stratégie pan-organisationnelle d’analyse des données et une feuille de route, y compris les éléments fondamentaux adaptés à tous les intervenants et partenaires
Livrables Échéancier (proposé)
Conception d’un nouveau modèle souple appuyant la science des données T1
Raffermissement des processus, y compris pour la gouvernance et la gérance des données, afin de rehausser la qualité des données et de les rendre plus accessibles en vue d’une prise de décisions axées sur des données probantes T3
Adoption de nouveaux processus opérationnels d’analyse des données conçus pour produire des résultats d’analyse efficaces en temps réel T4
En collaboration avec la DGFGO et d’autres catalyseurs importants, mise à profit de tous les véhicules financiers possibles pour engager les dépenses en temps utile, conformément aux engagements contenus dans les présentations au CT, en vue de réaliser les livrables du DPD et d’AD T4
Priorité 5 : Appuyer la transformation de l’Agence vers une organisation fondée sur des données et vers un modèle de conformité axé sur les risques
Livrables Échéancier (proposé)
Détermination des principales lacunes en matière de compétences, de technologies et de capacités qui devront être corrigées pour mettre en œuvre la Stratégie d’analyse des données T1
Élaboration d’un plan de gestion du changement qui englobe, entre autres, formation et sensibilisation T2
Lancement de la formation T4
Ressources

Budget de 2018-2019 : 8,242 M$
Budget prévu de 2019 2020 : 10,211 M$

Structure organisationnelle

Luc Desjardins
Dirigeant principal des données

Communications

Rôle

La Direction des communications dirige les communications internes et externes de l’Agence, en veillant à ce que les communications respectent la Politique sur les communications et l’image de marque du gouvernement du Canada (GC), ainsi que les directives qui s’y rapportent. La Direction appuie activement tous les secteurs de l’Agence par l’offre de conseils, de services et d’activités de planification ayant trait aux communications, afin de faire connaître et d’expliquer les politiques, programmes, services et initiatives de l’Agence.

La Direction relève de la directrice générale, dont le bureau devient responsable, en 2019 2020, des fonctions de communication suivantes :

Le Bureau du directeur exécutif (BDE) est responsable de rédiger et coordonner les discours du président et du premier vice président, de la ministre, de la secrétaire parlementaire et de leurs représentants. Il s’occupe aussi des relations de l’Agence avec les médias, et s’assure de produire des réponses opportunes, précises et stratégiques aux demandes de renseignements des journalistes sur des questions qui touchent le mandat de l’ASFC. De plus, le BDE est chargé de planifier les communications de l’Agence en temps de crise et de fournir des conseils stratégiques et du soutien au président, au premier vice président, à la Direction générale de la politique stratégique et à la Direction générale du dirigeant principal de la transformation.

La Division des affaires publiques et des communications stratégiques aide toutes les directions générales de l’Agence et des régions de l’ASFC à assurer des communications stratégiques. La Division, formée d’employés de l’Administration centrale et des régions, conçoit et instaure des plans et produits de communication, dans le but de raconter de façon proactive le parcours de l’Agence et de gérer efficacement les enjeux auprès des employés de l’Agence et des Canadiens.

La Division des services de communication fait office de chef de file en assurant l’image de marque, la publication, les services linguistiques, la publicité, la recherche sur l’opinion publique, la conception graphique, la production et la modification de vidéos et de photographies. Puisque les Canadiens sont de plus en plus branchés, la Division aide l’Agence à observer la priorité « le numérique d’abord » du gouvernement au chapitre des communications, en gérant la présence de l’ASFC sur les médias sociaux, le Web et Intranet. La Division veille par ailleurs à gérer les pièces de correspondance préparées au nom de la ministre.

Priorités
Priorité 1 : Pour appuyer le renouvellement et la nationalisation des services internes de l’ASFC, intégrer les capacités de communication de l’AC et des régions de façon à mieux coordonner la planification et la réalisation des activités de communication à la grandeur du pays
Livrables Échéancier
Élimination des répétitions inutiles et optimisation des ressources disponibles à l’AC et dans les régions D’ici au T4
Mise en place de processus de planification stratégique pour une coordination intégrée de la planification et de l’acheminement des communications au sein des services de communication de l’AC et des régions T1 : continu
Mise en place de processus de planification stratégique pour une coordination intégrée de la planification et de l’acheminement des communications au sein des services de communication de l’AC et des régions T2 : continu
Priorité 2 : Raffermir la concordance, au sein de la Direction des communications, afin de mieux planifier et de préciser l’accent mis sur les priorités du gouvernement et de l’Agence, et s’engager à utiliser les évaluations et les données pour atteindre visiblement les résultats et favoriser une constante amélioration
Livrables Échéancier
Élaboration d’un cadre stratégique de communication en vue de produire des plans de communication annuels harmonieux à l’intention des directions générales et des régions de l’Agence T1r
De concert avec les clients et à l’intention des directions générales et des régions, conception et instauration de plans annuels de communication qui misent sur les priorités opérationnelles et concordent avec le descriptif de l’Agence T1 et T2 : continu
Conception et intégration d’outils renouvelés de mesure du rendement et d’établissement de rapports, afin de mesurer la concordance avec les priorités clés et d’exposer les réussites T1 : continu
Conception et intégration d’une stratégie d’évaluation servant à mesurer l’efficacité avec laquelle les activités de communication de l’Agence atteignent les objectifs stratégiques T2 et T3
Priorité 3 : Moderniser les communications internes de l’Agence de façon à bien utiliser les outils numériques, tout en veillant à orienter les messages pour atteindre efficacement les publics qu’ils ciblent avec une pertinence accrue
Livrables Échéancier
Direction du remaniement d’Atlas, le site Internet de l’Agence, en misant sur les tests portant sur l’expérience des utilisateurs et leurs commentaires, de sorte que les employés aient facilement accès aux outils et aux renseignements utiles à leur travail T3 et T4
Examen de la conception d’une publication numérique sur les communications internes qui intègre les véhicules des régions et de l’Administration centrale pour en faire un outil national de sensibilisation aux efforts de l’Agence et à la réussite des employés T2
Production d’une trousse de pratiques exemplaires ayant trait aux communications internes, dans le but d’informer les communicateurs et les dirigeants de l’Agence des meilleurs moyens d’atteindre tous les effectifs de l’ASFC et de trouver un écho parmi mieux T3
Ressources

Budget de 2018 2019  : 6,499 M$
Budget prévu de 2019 2020 : 10,421 M$

Structure organisationnelle

Erika-Kirsten Easton
directrice générale

Politiques internationales et partenariats

Rôle

La Direction des politiques internationales et des partenariats dirige, au nom de l’ASFC, l’engagement stratégique international et les opérations internationales. Nous supervisons l’intégration des politiques, la mobilisation internationale bilatérale et multilatérale et la défense des intérêts des Canadiens à l’étranger. La Direction abrite tous les actifs de l’ASFC déployés à l’échelle internationale, et elle sert de première ligne opérationnelle qui repousse la frontière vers l’extérieur afin de gérer les risques et les menaces au plus tôt et le plus loin possible de notre frontière physique. Nous sommes responsables des opérations internationales de l’Agence, qui comprennent un réseau de plus de 50 employés travaillant à l’étranger dans quelque 30 pays.

La Direction compte la Division de la gestion mondiale de la frontière, la Division des opérations internationales et le Réseau international (3 régions).

Voici ses activités de base :

Priorités
Priorité 1 : Resserrer les relations de travail avec les partenaires internationaux pour réaliser le programme et les priorités de l’ASFC et du GC
Livrables Échéancier
Cadre stratégique international amélioré, qui donne une orientation générale aux efforts stratégiques et opérationnels déployés par l’Agence pour s’engager sur la scène internationale (voir le CSI pour connaître en détail les priorités et les livrables)
Responsabilité du rôle de l’ASFC à la présidence du Groupe des cinq (B5) et à la coprésidence, avec IRCC, du Groupe des cinq pour les migrations (M5) pendant l’année civile 2019 2020 À compte du T2 (sur 18 mois)
Instauration d’une solide capacité en matière de politiques internationales T2
Formulation des principaux principes opérationnels et de recommandations prioritaires concernant le travail de base à effectuer pour assurer la continuité et la mise en œuvre d’une fonction internationale intégrée T2
Priorité 2 : Mener une stratégie de mobilisation pangouvernementale qui tient compte de l’évolution de la dynamique de la migration irrégulière et des problèmes soulevés par les pays qui ne collaborent pas aux activités de renvoi
Livrables Échéancier
Conception de plans de mobilisation relatifs aux renvois et aux rapatriements pour chacun des six pays les plus récalcitrants T4
Soutien du Groupe de travail des SMA sur les renvois, afin d’atteindre les objectifs de la stratégie du plan d’action pour la gestion des frontières et d’élaborer des approches favorisant la collaboration des gouvernements étrangers aux questions liées aux renvois Continu
Ressources

Budget de 2018 2019 : 17,365 M$
Budget prévu de 2019 2020 : 15,6 M$

ETP actuels :

ETP prévus : 12 au minimum (en excluant la rotation)

Structure organisationnelle

Talal Dakalbab
Directeur général

Caroline Jacques
Directrice exécutive (a)

Politiques nationales et partenariats stratégiques

Rôle

La Direction des politiques nationales et des partenariats stratégiques (DPNPS) exerce un leadership stratégique et dispense des conseils stratégiques aux cadres supérieurs de l’ASFC et à l’Agence, sur une série de questions émergentes à facettes multiples et sur les relations avec les partenaires fédéraux, afin d’appuyer les priorités nationales en matière de gestion des frontières et d’exécution de la loi. Pour ce faire, elle :

Pour tous les éléments qui précèdent, la DPNPS appuie le renouvellement de l’ASFC en s’assurant que ses travaux épousent le Modèle de gestion fonctionnel.

La Direction compte quatre divisions :

Priorités
Priorité 1 : Diriger l’élaboration des politiques stratégiques à l’Agence, de concert avec les partenaires du portefeuille et d’autres ministères, en s’assurant que la ligne d’action de l’ASFC en matière de politiques est bien harmonisée et stratégiquement positionnée par rapport aux priorités et à l’orientation stratégiques générales du GC
Livrables Échéancier
Réalisation du programme stratégique de l’Agence en ce qui a trait au renseignement et à l’exécution de la loi; aux activités commerciales; aux voyageurs; aux questions stratégiques horizontales T1 à T4
Établissement d’un ordre du jour complet et rigoureux pour le Comité des politiques de la haute direction et le Comité des politiques et de l’innovation du directeur général T1 à T4
Création et maintien de communications bilatérales régulières avec des collègues responsables des politiques stratégiques au sein du portefeuille de la Sécurité publique, et d’autres partenaires clés, pour coordonner les efforts et faire avancer la ligne d’action de l’ASFC en matière de politiques T2
Direction ou soutien des processus de transition et de planification à moyen terme pour l’ASFC, en harmonie avec les principaux partenaires du GC T1 à T3
Soutien de l’élaboration de politiques axée sur des données probantes au moyen d’une analyse de haute qualité des travaux de recherche, des données et de l’environnement de l’Agence T3 à T4
Priorité 2 : Gérer les relations de l’ASFC avec des organismes d’examen externes indépendants, afin d’aider le gouvernement à réaliser son engagement à faire preuve de transparence sur les plans de la sécurité et du renseignement
Livrables Échéancier
Direction des travaux réalisés par l’ASFC pour appuyer le Comité des parlementaires sur la sécurité nationale et le renseignement (CPSNR), notamment en adoptant une approche à guichet unique pour que l’ASFC travaille avec le CPSNR et des partenaires aux activités connexes du CPSNR sans objet
Direction des travaux de l’ASFC pour appuyer l’Office de surveillance des activités en matière de sécurité nationale et de renseignement (OSSNR) et pour réaliser l’engagement du gouvernement à faire preuve de transparence sans objet
Direction des travaux stratégiques pour la mise en place d’un organisme indépendant d’examen et de traitement des plaintes à l’ASFC, et pour la gestion des relations stratégiques avec ce dernier après sa mise en œuvre sans objet
Priorité 3 : Établir une solide stratégie de gestion des personnes
Livrables Échéancier
Tous les travaux de classification et de dotation sont terminés T2
Tous les employés ont des objectifs de travail clairement formulés qui concordent avec le plan d’activités de la Direction T1
Tous les employés disposent d’outils adéquats (postes de travail et terminaux S2) et sont formés pour s’acquitter de leurs tâches T3
Plan de gestion des personnes de la Direction T4

Annexe 1 – Plan de technologie de l’information de 2019 2020

La présente annexe se fonde sur le processus d’établissement des priorités en matière de TI mis au point en . Les priorités relevées ont été présentées à la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie (DGIST). L’Annexe trace le cheminement vers l’atteinte des priorités en matière de TI que la Direction générale de la politique stratégique (DGPS) a cernées en étroite collaboration avec la DGIST.

Dans cette section

Hautes priorités à court terme

Priorités de la Direction générale

Point 1: Accès au réseau Secure 2

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur :

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Bureau de la sécurité de l’Agence

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre :

Réception et traitement de la demande : Bureau de la sécurité de l’Agence

État : La Direction des services d’entreprise cherche une solution pour la gestion des imprimantes. Confier la tâche à une entreprise extérieure pourrait poser problème

Prochaines étapes : La Direction des services d’entreprise évaluera la question à l’interne et rendra compte de la solution proposée

Point 2: Remplacement des ordinateurs de bureau par des blocs-notes et des stations d’accueil

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’entreprise

Réception et traitement de la demande : Direction des services d’entreprise

État : La politique de télétravail de l’ASFC sera publiée. La DGIST réévalue la politique des appareils (surtout à l’AC) pour offrir plus d’options mobiles. Le ratio des appareils est 1:1. Les ordinateurs de bureau risquent d’être encore nécessaires pour les personnes qui ont des besoins de traitement élevés. Les ordinateurs portables sont disponibles pour que la DGIST puisse traiter rapidement les besoins de la DGPS

Prochaines étapes : La DGPS déterminera les personnes et les endroits qui recevront des appareils pour remplacer les ordinateurs de bureau

Point 3: Mise en place des téléphones intelligents et des BlackBerry

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services :

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre :

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Le remplacement des téléphones intelligents et des BlackBerry de la DGIST se fait sur la base d’une réparation. À l’heure actuelle, un grand nombre d’appareils sont disponibles ou en voie de l’être

Prochaines étapes : La DGPS fournira une liste des personnes qui ont besoin d’un appareil de rechange ou d’un nouvel appareil

Besoins en matière de soutien informatique

Point 1: BlackBerry, problèmes d’imprimante (chaque Direction générale)

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services :

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre :

Réception et traitement de la demande : Ticket du Service de dépannage

État : Le problème a été établi à la réunion du 18 février entre la DGPS et la Direction des services d’entreprise. La Direction des services d’entreprise cherche une solution pour la gestion des imprimantes. Confier la tâche à une entreprise extérieure pourrait poser problème.

Prochaines étapes : La Direction des services d’entreprise évaluera la question à l’interne. La DGPS fournira une liste à jour des BlackBerry et des problèmes d’imprimante à l’échelle de la Direction générale – 20 février DGPS : Est-il nécessaire d’ouvrir un ticket officiel auprès du Service de dépannage?

Point 2: Les problèmes de réseau compromettent les opérations internationales; par example SIGNET D’Affaires mondiales Canada (AMC)

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Opérations internationales

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Services partagés Canada

Réception et traitement de la demande : Ticket du Service de dépannage

État : L’ASFC a connu des problèmes avec les fournisseurs locaux. La Direction des services d’entreprise a embauché un chef d’équipe pour travailler sur AMC

Prochaines étapes : La Direction des services d’entreprise vérifiera la connexion à AMC. DGPS : Est-il nécessaire d’ouvrir un ticket officiel auprès du Service de dépannage?

Point 3: Problèmes liés à l’outil d'établissement de rapports Cognos – incapable d’accéder aux entrées et aux sorties pour appuyer l’Accès à l'information et protection des renseignements personnels (AIPRP)

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur :

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction de l’architecture d’entreprise, de la gestion de l’information et des services communs - Gouvernement ouvert et analyse des données (DAEGISC-GOAD)

Réception et traitement de la demande : Ticket du Service de dépannage

État : Le problème est en cours d’évaluation.

Prochaines étapes : Le problème doit être soulevé auprès de la DAEGISC-GOAD : DGPS : Est-il nécessaire d’ouvrir un ticket officiel auprès du Service de dépannage?

Analyse des données

1,6 M$ alloué en 2018 à 2019

Point 1: Postes de travail en science des données pour les scientifiques des données de la DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services :

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre :

Réception et traitement de la demande :

État : La commande a été traitée avec les Services aux utilisateurs de la Direction des services d’entreprise

Prochaines étapes : Les postes de travail en science des données seront installés

Point 2: Évaluation des RO et élaboration d’une feuille de route stratégique pour l’EM

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction de l’architecture d’entreprise, de la gestion de l’information et des services communs (DAEGISC) – Analyse des données

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande : Collaboration entre la DGPS et la DAEGISC

État : Gartner a été chargé de mener l’évaluation des RO et d’élaborer la feuille de route stratégique pour l’EM.

Prochaines étapes : Gartner rencontrera les intervenants

Point 3: Renouvellement des licences d’analyse des médias sociaux

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services :

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’entreprise

Réception et traitement de la demande :

État : Le processus de renouvellement des licences d’analyse des médias sociaux utilisées par le CNC a été amorcé; les licences actuelles expirent en

Prochaines étapes : La DGPS confirmera le transfert de budget à Analyse des données pour traiter le renouvellement

Appareils portatifs pour les régions des Amériques

Point 1: P. ex. AL dans les aéroports mexicains

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Opérations internationales

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Un projet pilote sur la technologie des appareils mobiles est en cours (notamment dans la régions du grand Toronto). Une fois que le projet pilote aura été mis à l’essai et qu’il aura fait ses preuves, il sera mis en œuvre

Prochaines étapes : On étudiera la possibilité d’inclure les régions des Amériques dans ce projet pilote

Priorités à moyen et long terme

Besoin commun de solutions ou d’un outil de suivi (DGPS et Agence)

Point 1: Outil de suivi des appels pour aider le Centre de soutien des transporteurs aériens (CSTA) avec les opérations internationales

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Opérations internationales

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction de l’architecture d’entreprise, de la gestion de l’information et des services communs (DAEGISC) – GCcas

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Services publics et Approvisionnements Canada – GCcas (MS Dynamics)

Réception et traitement de la demande : DAEGISC – GCcas

État : FEV18055 – Centre de soutien des transporteurs aériens – Outil de suivi des appels

Prochaines étapes : La GRC  propose d’accorder la priorité au Bureau de GCcas. 19 février – Point inscrit sur la liste des systèmes nécessitant une solution GCcas. Les priorités de l’EF 2019 à 2020 se limitent aux systèmes dont la technologie obsolète arrive en fin de vie. La liste de la DGPS fera partie de l’exercice d'établissement des priorités en attendant l’approbation de la DG

Point 2: Application pour suivre les projets réglementaires

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : DAEGISC – GCcas

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Services publics et Approvisionnements Canada – GCcas (MS Dynamics)

Réception et traitement de la demande : DAEGISC – GCcas

État : FEV16040 – Exigences réglementaires et changements critiques visant l’application du SIPAX

Prochaines étapes : La GRC  propose d’accorder la priorité au Bureau de GCcas. 19 février – Point inscrit sur la liste des systèmes nécessitant une solution GCcas. Les priorités de l’EF 2019 à 2020 se limitent aux systèmes dont la technologie obsolète arrive en fin de vie. La liste de la DGPS fera partie de l’exercice d'établissement des priorités en attendant l’approbation de la DG

Point 3: Solution de suivi d’entreprise pour gérer les pressions accrues en matière d’établissement de rapports et de reddition de comptes

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur :

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : DAEGISC – GCcas

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Services publics et Approvisionnements Canada – GCcas (MS Dynamics)

Réception et traitement de la demande : DAEGISC – GCcas

État : FEV15179 – Outil d’établissement de rapports des Services intégrés de rapports de gestion – Système de suivi sécuritaire (SIRG – SSS)

Prochaines étapes : La GRC  propose d’accorder la priorité au Bureau de GCcas. 19 février – Point inscrit sur la liste des systèmes nécessitant une solution GCcas. Les priorités de l’EF 2019 à 2020 se limitent aux systèmes dont la technologie obsolète arrive en fin de vie. La liste de la DGPS fera partie de l’exercice d'établissement des priorités en attendant l’approbation de la DG

Solution de gestion de cas pour l’Accès à l'information et protection des renseignements personnels (AIPRP)

Point 1: Remplacement d’AccessPro

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – AIPRP

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction de l’architecture d’entreprise, de la gestion de l’information et des services communs (DAEGISC) – GCcas

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Services publics et Approvisionnements Canada – GCcas (MS Dynamics)

Réception et traitement de la demande : DAEGISC – GCcas

État : FEV17101 – Cycle de vie et modernisation d’AccessPro

Prochaines étapes : La GRC  propose d’accorder la priorité au Bureau de GCcas. 19 février – Point inscrit sur la liste des systèmes nécessitant une solution GCcas. Les priorités de l’EF 2019 à 2020 se limitent aux systèmes dont la technologie obsolète arrive en fin de vie. La liste de la DGPS fera partie de l’exercice d'établissement des priorités en attendant l’approbation de la DG

Base de données COMFORT améliorée

Point 1: Activités médiatiques

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Communications

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Portefeuille

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’applications opérationnelles

Réception et traitement de la demande : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Division de la gestion du portefeuille client

État : GRC : Aucun FEV connu en date du

Prochaines étapes : La DGPS se penchera sur les besoins en collaboration avec le GS ou la GRC. Une fois que le FEV sera avancé et avant la signature du DG, il faudra contacter la boîte aux lettres générique de la GRC pour connaître les prochaines étapes.

Système de gestion du contenu (SGC)

Point 1: Modernisation d’Atlas et amélioration de l’engagement des employés (p. ex. Drupal)

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Communications

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Portefeuille

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’applications opérationnelles

Réception et traitement de la demande : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Division de la gestion du portefeuille client

État : Il faut confirmer si c’est le même que FEV16073 – SGC et serveur multimédia pour Atlas

Prochaines étapes : Il faudra accorder la priorité au travail dans la zone de service avec le gestionnaire de service

Autres priorités

Analyse des données

Point 1: Planification des investissements pour l'ADE

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction de l’architecture d’entreprise, de la gestion de l’information et des services communs (DAEGISC) – Analyse des données

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande :

État : DAEGISC : Dora est chargée d’aider le Bureau du dirigeant principal des données dans la planification des investissements EDA pour les données, les employés, le processus et la technologie

Prochaines étapes : GRC – FEV15131 – Capacité d’analyse des données du SMA de la DSC – GS Gary Coffin

Point 2: Formulaire de demande de données de l’ASFC

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : DAEGISC – Analyse des données

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : DAEGISC : Prête à établir des priorités par l’entremise du gouverneur du CGCVS; deux priorités provisoires ont été reçues (ARC, SNGC)

Prochaines étapes : La GRC a trouvé FEV17074 – Demande de données de l’ARC?? Et FEV18010 – Demandes de données – Lettre de lancement (le nom risque de changer à la réception du FEV)??

Point 3: Validation de principe de l’observation des opérations commerciales

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Non applicable

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Non applicable

Prochaines étapes : La GRC a trouvé FEV16038 – Source de données du Système de gestion de l’observation des programmes commerciaux (SGOPC) pour l’analyse des données

Point 4: Outil d’analyse pour la base de données RHO

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : DAEGISC – Analyse des données

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : DAEGISC : Une analyse superficielle de l’ensemble des données a été menée sans difficulté. Elle peut être incluse en tant que priorité d’acquisition de données, et le coût peut être calculé une fois que les besoins de rafraîchissement et de latence ont été définis

Prochaines étapes : La GRC n’a pas trouvé de FEV dans le registre des demandes de service (RDS) pour ces mots clés : Outil d’analyse; RHO

Point 5: Fonctionnalité d’établissement de rapports du SSR

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : DAEGISC – Analyse des données

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Soutien pour les ordinateurs de bureau et les imprimantes

Point 1: Outils informatiques pour ordinateur de bureau

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Non applicable

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Direction de l’architecture d’entreprise, de la gestion de l’information et des services communs (DAEGISC) : Si la demande concerne les postes de travail avec ordinateur de bureau, la DAEGISC a entamé l’acquisition de matériel en stock avec la Direction des services d’entreprise. Les installations sont prévues pour le T1 du prochain exercice. Des postes de travail d’analyse supplémentaires et personnalisés peuvent être achetés, et la DAEGISC peut aider avec la configuration avant l’approvisionnement

Prochaines étapes : Non applicable

Point 2: iPhones

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Services partagés Canada

Réception et traitement de la demande : Direction des services d’entreprise

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 3: Problèmes d’imprimante

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’entreprise

Réception et traitement de la demande : Ticket du Service de dépannage

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 4: Nouvelles imprimantes

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’entreprise

Réception et traitement de la demande : Ticket du Service de dépannage

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Network account management

Point 1: Point d’accès sans fil

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Services partagés Canada

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 2: Chiffrement (S2)

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : ASM

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’entreprise

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 3: Clés USB chiffrées

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle – Approvisionnement

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : À déterminer

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 4: Réinitialisation du mot de passe pour les employés (systèmes internationaux des régions)

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Non applicable

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’applications opérationnelles

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Applications et soutien pour les logiciels

Point 1: Problèmes concernant les résultats de recherche du SIED

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Non applicable

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : À déterminer

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : À déterminer

Réception et traitement de la demande : Ticket du Service de dépannage

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 2: Licences du CCM

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Non applicable

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre :

Réception et traitement de la demande :

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 3: Application sécuritaire pour créer et échanger des documents secrets

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Non applicable

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : À déterminer

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : À déterminer

Réception et traitement de la demande : À déterminer

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Soutien pour le matériel et l’infrastructure

Point 1: Capacité du serveur multimédia pour Atlas

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Communications

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Services partagés Canada

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 2: Outils de communication

Non applicable

Point 3: Rapports sur les antécédents de voyage (en ligne)

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Portefeuille

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : À déterminer

Réception et traitement de la demande : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Division de la gestion du portefeuille client

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 4: Solution de stockage des données (AECE)

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Non applicable

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : À déterminer

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Priorités de la discussion ouverte

Analyse des données

Point 1: Il faut simplifier l’accès à l’analyse de données par le Web

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction de l’architecture d’entreprise, de la gestion de l’information et des services communs (DAEGISC) – Analyse des données

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : À déterminer

Réception et traitement de la demande : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Division de la gestion du portefeuille client

État : GRC : Aucun FEV connu dans le RDS en date du

Prochaines étapes : Non applicable

Point 2: Les systèmes de l’ASFC sont trop nombreux; il faut les rationaliser pour améliorer la qualité des données

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Bureau du dirigeant principal des données – Analyse des données

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : DAEGISC – Analyse des données

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : À déterminer

Réception et traitement de la demande : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Division de la gestion du portefeuille client

État : La DAEGISC a opérationnalisé la visualisation des données pour démontrer les lacunes de la qualité des données et leur impact sur les processus opérationnels. Les initiatives de qualité des données peuvent être intégrées au plan EDA sans trop perturber les initiatives EDA prévues. Le facteur clé serait de mettre en place une gérance des données dans l’ensemble des projets en cours afin d’améliorer la connaissance des données. Une attention particulière doit être portée à la relation entre la qualité des données et les processus d’ETC associés qu’utilisent les services d’établissement de rapports sur les RO

Prochaines étapes : Non applicable

Soutien pour les ordinateurs de bureau et les imprimantes

Point 1: Les PC et les Mac sont incompatibles; Apollo est inaccessible sur Mac

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’entreprise

Réception et traitement de la demande : À déterminer

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Gestion des comptes réseau

Point 1: Le soutien informatique à la migration du système prend trop de temps à transférer les données du système lorsqu’une personne est mutée à l’étranger

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Non applicable

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’applications opérationnelles

Réception et traitement de la demande : Ticket du Service de dépannage

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 2: Il est difficile d’accéder à des réseaux sécurisés et autonomes avec des partenaires internes et externes; une plateforme commune est nécessaire

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Non applicable

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’applications opérationnelles

Réception et traitement de la demande : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Division de la gestion du portefeuille client

État : La GRC demande des précisions. Si le besoin est secret, la demande doit être acheminée à la Sécurité de l’information de l’ASFC

Prochaines étapes : Non applicable

Applications et soutien pour les logiciels

Point 1: Système permettant de faire le suivi des divulgations

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Non applicable

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : À déterminer

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : À déterminer

Réception et traitement de la demande : À déterminer

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Soutien pour le matériel et l’infrastructure

Point 1: Le cycle de remplacement du matériel est long.

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : DGPS

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Direction des services d’entreprise

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Direction des services d’entreprise

Réception et traitement de la demande : Non applicable

État : Non applicable

Prochaines étapes : Non applicable

Point 2: Il faudrait raviver l’usage d’anciennes bases de données (p. ex. base de données des partenaires)

Bureau de première responsabilité de la DGPS ou utilisateur : Non applicable

Bureau de première responsabilité de la DGIST ou gestion des services : Non applicable

BRC de la DGIST ou agent de mise en œuvre : Non applicable

Réception et traitement de la demande : Direction de la gestion du portefeuille des projets fonctionnels et opérationnels – Division de la gestion du portefeuille client

État : GRC : Aucun FEV connu en date du dans le RDS

Prochaines étapes : Non applicable

Annexe 2 – Plan de dotation de 2019 à 2020

En cours d’élaboration.

Cadre stratégique international pour l'année financière de 2019 à 2022

Veuillez visiter le Cadre stratégique international de la Direction générale de la politique stratégique.

Politiques et partenariats internationaux : Rôle de l'agent de liaison

Le réseau international d’agents de liaison, de gestionnaires de soutien des réseaux internationaux et de directeurs régionaux de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) a comme mandat de protéger l’intégrité et la sécurité des frontières du Canada en procédant à des activités de rapport, d’interdiction, d’enquête et de liaison appuyant la mission de l’ASFC. Le réseau établit des relations, fait connaître nos pratiques exemplaires à nos partenaires prioritaires et appuie les initiatives visant à renforcer les capacités. L’ASFC a actuellement des agents en postes dans 37 emplacements, répartis dans 32 pays.

Mandat de l’officier de liaison

Protéger l’intégrité et la sécurité des frontières du Canada par le biais de diverses activités stratégiques, tactiques et opérationnelles liées aux sujets suivants :

Principaux objectifs

[caviardé]

Contenu à venir

Vision du dirigeant principal des données (DPD)

Une stratégie de données de base pour faire progresser la mission de l’ASFC jusqu’en 2025 et au-delà.

Rôle du DPD de l’ASFC

Dirigeant de l’Agence responsable de la navigation dans l’environnement perturbateur, dynamique et fortement axé sur les données d’aujourd’hui.

Plaidoyer en faveur des données

…L’utilisation de données est plus importante pour l’Agence et nos agents de première ligne que tout autre outil, que ce soit les chiens et les armes, l’intuition et le ciblage, ou encore la biométrie et les rayons X. C’est l’analyse des données qui permettra de lier l’infrastructure et les outils « vieillissants », disparates et déconnectés de l’Agence, et qui sera la clé de voûte de la transformation d’un organisme réactif en un organisme doté de la prévoyance et du pouvoir nécessaires pour réaliser la vision de la frontière de demain et équiper l’agent des services frontaliers de demain…

L’état des choses : le point de vue d’un réductionniste

  1. Connaissance et maîtrise exceptionnellement faibles des pouvoirs de collecte et d’acquisition de données
  2. Actuellement, les ressources qui sont en mesure d’effectuer des analyses avancées sont rares et dispersées
  3. Services de TI et processus opérationnels limités et encombrants

Perturber pour innover et livrer — le plan

Dépenser de l’argent pour cela n’est pas la seule solution. Il faudra décider de procéder à des remaniements. Le plan est axé sur trois piliers :

  1. le personnel
  2. l’environnement
  3. les données — acquisition et intégration
1. Préparer le personnel
2. L’environnement — DevOps pour l’analyse de données

« …Mettre en œuvre une structure qui facilite l’innovation et accélère la prestation des analyses avancées, de l’automatisation… »

McKinsey&Company

3. Acquisition et intégration des données

[caviardé]

Plan en matière d’analytique des données commerciales

Description: L’analytique des données commerciales élaborera un cadre de gestion des risques commun à l’ensemble de l’Agence qui cerne et priorise constamment les menaces afin de mieux éclairer les décisions en matière de ciblage et d’admissibilité fondées sur les risques; renforcera la capacité de l’Agence d’acquérir et d’analyser des données pour évaluer le niveau de menace que représentent les voyageurs et les gens d’affaires; et aidera à orienter les ressources vers des fonctions d’interception à plus haut risque, ce qui permettra d’accroître l’efficacité de l’affectation des ressources.

Budget 2019 à 2020: 9 813 936 $ (coûts directs)

Direction générale : Direction générale de la politique stratégique

Direction : Bureau du dirigeant principal des données

Date :

Préparé par : Luc Desjardins

Appuyé par : Kathy Thompson

Objectifs et résultats opérationnels souhaités

L’ASFC produits de grandes quantités de données dans l’exercice de ses responsabilités législatives, réglementaires et de partenariats, qui comprennent l’administration de plus de 90 lois, règlements et accords internationaux gouvernant le passage à la frontière du Canada des gens, des marchandises, des animaux et des végétaux. L’Agence a besoin de devenir plus efficace dans son utilisation des données afin de répondre plus adéquatement aux nouveaux problèmes et aux nouvelles menaces et afin d’améliorer son évaluation et sa gestion des risques.

L’analytique des données commerciales contribuera à la transformation de l’Agence pour la faire passer d’un modèle réactif à un modèle assez préventif et puissant pour répondre aux besoins futurs de notre frontière. Pour se moderniser, l’Agence doit procéder à une modification en profondeur des comportements et des mentalités et gérer attentivement la transition vers l’adoption de nouveaux processus pour devenir une organisation axée sur les données et innovatrices des points de vue de la technologie et de l’analytique. Une approche novatrice est souhaitée pour aider l’Agence à tester et déployer diverses analytiques de données plus avancées, pour accélérer les décisions de ciblage et pour contribuer à la définition de ce qui est admissible. L’Agence a besoin de progresser rapidement pour ne pas prendre de retard sur le Groupe des cinq, chez qui les décisions relatives aux inspections primaires sont motivées par l’analytique des données et où l’automatisation a réduit le risque au maximum par ses capacités de renseignement.

L’analytique des données commerciales permettra d’appuyer les résultats de modernisation suivants : réduction du temps d’attente à la frontière, efficacité accrue, augmentation des revenus, réduction des coûts pour les gouvernements et stimulation de la croissance économique.

Avantages

L’analytique des données commerciales fera en sorte que le modèle opérationnel actuel de l’Agence (fondé sur les transactions) devienne un modèle de conformité axé sur les risques qui soit plus durable et efficace et à assurer une résilience maximale aux fluctuations de volume.

Les résultats de l’analytique relèveront en grande partie de la responsabilité fondamentale de la gestion des frontières et permettront d’obtenir des résultats en matière d’application de la loi à la frontière, grâce à la prise de décisions fondées sur des données.

Les objectifs suivants sont fondés sur le modèle logique de rendement de la modernisation de la frontière de l’ASFC, qui appuie les résultats de la modernisation de l’ASFC :

Résultats 1 : Réduction du temps d’attente à la frontière

Indicateurs : Amélioration de la qualité des données de l’Agence

Objectifs : Nombre accru d’ensembles de données analysés pour la qualité
Nombre accru de problèmes de qualité des données résolus

Résultats 2 : Réduction du temps d’attente à la frontière

Indicateurs : Accès de l’Agence aux ensembles de données afin d’améliorer l’évaluation des risques

Objectifs : Nombre accru d’ensembles de données disponibles à des fins de ciblage et d’évaluation des risques

Résultats 3 : Efficacité accrue

Indicateurs : Amélioration des capacités d’analytique avancée

Objectifs : Nombre accru de solutions d’analytique avancée disponibles à des fins de ciblage et d’évaluation des risques
Amélioration de 10 à 15 % du pourcentage d’examens fructueux
Possibilité de redéployer environ 200 ASF employés à temps plein

Résultats 4 : Réduction des coûts pour les gouvernements

Indicateurs : Capacités de partage des données de l’Agences

Objectifs : Nombre accru d’ensembles de données partagées avec d’autres ministères ou agences, ou encore obtenu de ces ministères et agences

Résultats 5 : Augmentation des revenus

Indicateurs : Utilisation accrue des outils analytiques

Objectifs : Hausse du revenu provenant de l’automatisation des postes et de l’analytique

Approche

Le Bureau du dirigeant principal des données sera le moteur de l’approche de l’Agence et guidera la stratégie pour soutenir la prestation de capacités analytiques. La stratégie de base des données du Bureau du dirigeant principal des données permettra de moderniser l’ASFC et de préparer la frontière de l’avenir sur les bases suivantes :

  1. Les personnes
    • Regrouper les quelques ressources dont nous disposons actuellement pour former l’analytique de données (du Centre national de ciblage et de la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie ou du laboratoire et du Bureau du dirigeant principal des données)
    • Élaborer un plan des Ressources Humaines pour attirer à l’Agence un groupe d’analystes de données et d’autres facilitateurs nécessaires
    • Offrir de la formation et des possibilités de développement, notamment dans les régions et dans la collectivité du Groupe des cinq
  2. Environnement
    • Mettre sur pied une organisation de DevOps afin d’effectuer les analyses de données
    • Bâtir une expertise en ingénierie des données
    • Mettre sur pied l’appui aux opérations analytiques, dont une chaîne DevOps et la répartition ciblée de ressources comprenant des facilitateurs clés comme des intervenants des Ressources Humaines et des finances
    • Fournir des validations de concept pour des projets prioritaires :
      • Automatisation du processus de filtrage de sécurité
      • Soutien à l’établissement des risques dynamiques
      • Commerce électronique et postal
      • Cas d’utilisation du Centre national de ciblage et soutien aux opérations
      • Soutien RE et ministériel (Ressources Humaines/Finances/Échéanciers)
  3. Acquisition et intégration de données
    • Bâtir un centre d’expertise en analytique, qui sera le centre névralgique de l’Agence pour recueillir une masse critique de capacités en analytique et en expérimentation
      • Au cours des prochaines années, le centre d’expertise en analytique travaillera dans un modèle de réseau en étoile avec chaque direction générale et chaque région
    • Bâtir un environnement de développement en direct sera créé pour concevoir et tester des algorithmes et réaliser des projets avancés de science de données afin de faciliter les priorités de l’Agence
    • Intégrer la protection des renseignements personnels et d’autres éléments essentiels aux produits de données, y compris l’éthique dans la prise de décisions automatisées

Définition de la portée

Activités principales dans la portée de l’analytique des données commerciales :

Exclus de la portée : La restructuration des processus, l’élaboration d’applications et la gestion du service pour l’arrimage à la nouvelle plateforme d’analytique

Principaux jalons pour 2019 à 2020

1. Définition des membres essentiels à l’équipe et leurs habiletés

Recrutement d’employés en analytique :

Date d’achèvement prévue : deuxième trimestre de l'exercice financier 2019 à 2020

2. Évaluations de santé

Repérer les priorités en acquisition de données :

Date d’achèvement prévue : deuxième trimestre de l'exercice financier 2019 à 2020

3. Conception organisationnelle, identification et intendance de la chaîne informatique

Établir un environnement du protocole pour l’analytique :

Date d’achèvement prévue : troisième trimestre de l'exercice financier 2019 à 2020

4. Formation et préparation de l’équipe

Fournir une formation en analytique :

Date d’achèvement prévue : troisième trimestre de l'exercice financier 2019 à 2020

5. Activation des projets de données

Activer les projets de données dans l’environnement de protocole (nuage Protégé B)

Date d’achèvement prévue : quatrième trimestre de l'exercice financier 2019 à 2020

Détails financiers pour l'exercice 2019 à 2020

Analytique des données commerciales
Coûts directs Coûts organisationnels EPB/PSPC/SSC Total
$9,813,936 million $516,240 million $1,189,169 million $11,519,345 million

Risques

Risque 1 : Approvisionnement
Les processus d’approvisionnement prenant trop de temps auront un impact sur la capacité de l’Agence à fournir des cas d’analytique de valeur élevée

Incidence (conséquence) : Élevé

Probabilité : Moyen

Stratégie d’atténuation : Le Bureau du dirigeant principal des données tente de profiter des exemptions au titre de la sécurité nationale pour faire avancer l’approvisionnement en matière d’analytique. Le Bureau du dirigeant principal des données a rencontré l’équipe de l’approvisionnement stratégique et rencontrera le Services publics et Approvisionnements Canada pour parler de stratégies d’approvisionnement pour la plateforme perfectionnée d’analytique et pour les services infonuagiques Protégé B.

Risque 2 : Informatique
Des services informatiques encombrants et peu maniables auront un impact sur la prestation des capacités en analytique

Incidence (conséquence) : Élevé

Probabilité : Moyen

Stratégie d’atténuation : Le Bureau du dirigeant principal des données collabore avec ses partenaires à la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie pour mettre en œuvre un modèle de prestation de service qui appuiera un environnement analytique innovateur et agile (DevOps).

Risque 3 : Préparation de l’organisation
L’ASFC ne sera pas capable de s’adapter adéquatement pour appuyer l’innovation et le renouvellement nécessaires à l’analytique des données

Incidence (conséquence) : Élevé

Probabilité : Moyen

Stratégie d’atténuation : Le Bureau du dirigeant principal des données collaborera avec la Direction générale du dirigeant principal de la transformation pour élaborer une stratégie de changement de gestion. La Direction générale du dirigeant principal de la transformation en calculera le coût dans le cadre de sa propre analyse de rentabilisation à l’intention du Comité de gestion des investissements financiers. L’ASFC formera ses employés pour leur donner les habiletés nécessaires pour pleinement profiter de l’analytique dans le cadre des services frontaliers.

Risque 4 : Lois
Les lois actuelles de l’ASFC ont besoin d’être révisées pour permettre l’utilisation de l’analytique des données

Incidence (conséquence) : Élevé

Probabilité : Moyen

Stratégie d’atténuation : Le Bureau du dirigeant principal des données effectuera un examen des lois existantes et s’appuiera sur le travail déjà effectué par le Secrétariat du Conseil du Trésor sur les règles de confidentialité pour permettre l’utilisation de l’analytique et détecter les domaines ayant besoin d’être analysés davantage pour décider si des changements doivent être apportés. Si ces changements sont nécessaires, l’ASFC négociera avec les organismes centraux et coordonnera nos efforts avec d’autres ministères et agences. La collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor et les conseils des autres ministères ayant exploré les mêmes domaines permettront d’atténuer les risques.

Risque 5 : Personnes
L’ASFC sera incapable d’attirer le personnel détenant les habiletés nécessaires pour permettre une analytique perfectionnée

Incidence (conséquence) : Élevé

Probabilité : Moyen

Stratégie d’atténuation : Le Bureau du dirigeant principal des données dressera une liste des habiletés et des processus d’admission pour appuyer le recrutement d’employés internes, externes, étudiants, entrepreneurs, détachements, intégrations d’autres ministères, etc. Le Bureau du dirigeant principal des données travaillera également avec les Ressources Humaines les organisations centrales et les autres ministères et agences pour profiter de stratégies de recrutement existantes.

Prochaines étapes

Dans l’immédiat, les prochaines étapes se concentrent sur l’établissement de l’environnement de protocole pour permettre l’élaboration rapide de cas concrets d’analytique de haute valeur :

[caviardé]

Contenu à venir

Participants et directions générales responsables pour les comités externes des Sous-ministres (SM) et des Sous-ministres adjoints (SMA)/Vice-président

Tendances mondiales, politique étrangère et défense

Comité de niveau SM qui examine les tendances mondiales et la dynamique géopolitique (ce qui comprend l’avenir des relations Canada–É.-U.) ainsi que leurs répercussions selon la perspective du Canada. Examine les impacts des enjeux liés à la politique étrangère et de défense et formule des conseils à leur sujet, notamment en ce qui concerne les efforts diplomatiques et militaires ainsi que le renforcement des capacités, l’aide internationale au développement et le soutien de la résolution de conflits, du respect des droits de la personne, de la démocratie et des institutions mondiales.

Participant avant le  : Premier vice-président

Direction générale responsable avant le  : DGPS

Participant proposé après le  : Premier vice-président

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS

Fréquence : Ponctuelle

Gestion des litiges

Comité de niveau SM : Forum où les membres discutent des répercussions politiques, financières et juridiques des litiges qui concernent le gouvernement du Canada et formulent des conseils stratégiques à l’intention du gouvernement.

Participant avant le  : Président

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle (DGFGO)/Juridique

Participant proposé après le  : Président

Direction générale responsable proposée après le  : DGFGO

Fréquence : Chaque trimestre

Sécurité nationale, SM

Comité de niveau SM qui étudie une vaste gamme d’enjeux actuels et de nouveaux enjeux qui touchent la sécurité nationale du Canada, y compris leurs implications possibles pour l’économie canadienne. Facilite l’échange d’information au sein du milieu de la sécurité et du renseignement et coordonne les réponses stratégiques et opérationnelles des ministères et organismes du gouvernement qui ont des responsabilités conjointes sur le plan de la sécurité nationale. Supervise l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies et de politiques pertinentes au sujet de la sécurité nationale. Surveille l’évolution et la mise en œuvre des priorités liées à la sécurité nationale et au renseignement.

Participant avant le  : Président

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : Président

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS

Fréquence : Mensuelle

Comité consultatif sur la gestion de la fonction publique

Comité de niveau SM qui constitue un forum de discussion sur le programme de gestion de la fonction publique.

Participant avant le  : Premier vice-président

Direction générale responsable avant le  : DGFGO

Participant proposé après le  : Premier vice-président

Direction générale responsable proposée après le  : DGFGO

Fréquence : Mensuelle

Note : La DGFGO est responsable d’attribuer les points à l’ordre du jour à d’autres directions générales.

Groupe de travail sur la diversité et l’inclusion

Comité de niveau SM qui examine et formule des conseils sur la façon de promouvoir l’inclusion pour que le Canada puisse bénéficier pleinement de la participation de tous les Canadiens à la vie économique, sociale, culturelle et civique.

Participant avant le  : Premier vice-président

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : Premier vice-président

Direction générale responsable proposée après le  : Direction générale responsable proposée : La DGPS, avec l’appui de la Direction générale des ressources humaines, la DDPT et le champion pour les Autochtones

Fréquence : Ponctuelle

Note: La DGPS est responsable d’attribuer les points à l’ordre du jour à d’autres directions générales.

Conseil consultatif sur la gestion des recettes de l’Agence (CCGRA)

Comité de niveau SM : Le Conseil consultatif sur la gestion des recettes de l’Agence (CCGRA) assurera une surveillance et prodiguera des conseils quant à l’ensemble de l’orientation et des progrès réalisés par le projet de la Gestion des cotisations et des recettes de l'ASFC (GCRA) et veillera à ce que le projet s’harmonise aux priorités et aux politiques du gouvernement du Canada.

Participant avant le  : Premier vice-président

Direction générale responsable avant le  : GCRA

Participant proposé après le  : Président

Direction générale responsable proposée après le  : GCRA

Fréquence : Ponctuelle

Comité directeur des SM sur les questions liées aux passages frontaliers des Premières Nations

Comité de niveau SM mandaté pour en arriver à de possibles solutions dans la foulée du travail du représentant spécial du ministre qui dialoguera avec les Premières Nations et examinera leurs points de vue concernant les problèmes touchant le passage aux frontières auxquelles elles font face.

Participant avant le  : Premier vice-président

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes (Secrétariat aux affaires autochtones [SAA])

Participant proposé après le  : Premier vice-président

Direction générale responsable proposée après le  : Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux (SAA) en consultation avec la DGPS et le PGV

Fréquence : Ponctuelle

Groupe de travail des SM sur les opioïdes

Comité de niveau SM : Réagir relativement à la crise des opioïdes qui touche l’ensemble du pays est une priorité pour le gouvernement. L’Équipe d’intervention en matière d’opioïdes travaille depuis juin avec des collègues à l’échelle du gouvernement fédéral pour proposer une approche pangouvernementale dans ce dossier. Cette réunion régulière vise à discuter des progrès accomplis relativement à l’intervention du gouvernement fédéral face à la crise des opioïdes et est soutenue par le Groupe de travail des SMA sur les opioïdes.

Participant avant le  : SM

Direction générale responsable avant le  : Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux

Participant proposé après le  : SM

Direction générale responsable proposée après le  : Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux

Fréquence : Ponctuelle

Conseil de gestion du système d’octroi de l’asile

Conseil de niveau SM : Le Conseil de gestion du système d’octroi de l’asile (CGSOA) est l’organe de coordination de niveau supérieur du système d’octroi de l’asile. Cet organe est mis en place pour effectuer l’établissement des priorités communes à l’échelle du système, l’analyse des tendances, la gestion du rendement et le suivi des objectifs interministériels et pour obtenir une meilleure coordination horizontale entre les partenaires qui participent à l’exécution du système d’octroi de l’asile.

Participant avant le  : Président

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : Président

Direction générale responsable proposée après le  : Direction générale du renseignement et de l'exécution de la loi (DGREL)

Fréquence : Ponctuelle

Comité des SM sur les politiques et l’engagement

Comité de niveau SM : Forum regroupant les SM pour discuter de sujets liés aux changements du Cabinet/législatifs/réglementaires qui concernent le programme d’asile.

Participant avant le  : Président

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : Président

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS

Fréquence : Ponctuelle

Comité d’évaluation du renseignement des sous-ministres (CERSM)

Comité de niveau SM qui rassemble des représentants de ministères et d’organismes au Canada qui participent à la collecte ou à l’évaluation de renseignement et qui sont de grands utilisateurs de renseignement évalué. Ce comité produit des documents qui offrent une perspective à plus long terme sur les développements à l’étranger, mais qui présentent néanmoins un intérêt dans l’immédiat pour les décideurs.

Participant avant le  : Président

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : Président

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS avec l’appui de la DGREL

Fréquence : Ponctuelle

Groupe de travail (GT) des partenaires de la chaîne commerciale (PCC)

Comité de niveau VP : Le GT PCC fournira des comptes rendus sur le projet de la GCRA et assurera une harmonie avec la collectivité des PCC.

Participant avant le  : Vice-président (VP) GCRA

Direction générale responsable avant le  : GCRA

Participant proposé après le  : VP GCRA

Direction générale responsable proposée après le  : GCRA

Fréquence : Ponctuelle

Réunion du Comité interministériel des sous-ministres adjoints

Comité de niveau SMA qui fournit des conseils à Travaux publics concernant les initiatives de modernisation de l’approvisionnement.

Participant avant le  : VP DGFGO

Direction générale responsable avant le  : DGFGO

Participant proposé après le  : VP DGFGO

Direction générale responsable proposée après le  : DGFGO

Fréquence : Ponctuelle

Comité directeur des SMA pour un gouvernement vert

Comité de niveau SMA pour veiller à ce que le gouvernement du Canada continue à respecter ses engagements en matière de gouvernement vert.

Participant avant le  : VP DGFGO

Direction générale responsable avant le  : DGFGO

Participant proposé après le  : VP DGFGO

Direction générale responsable proposée après le  : DGFGO

Fréquence : Ponctuelle

Comité des SMA sur la sécurité

Comité de niveau SMA : Ce comité est coprésidé par le secrétaire adjoint au Cabinet du BCP pour les opérations de la sécurité et le secrétaire adjoint du SCT, Politiques et services numériques.

Participant avant le  : SMA

Direction générale responsable avant le  : DGFGO

Participant proposé après le  : VP DGFGO

Direction générale responsable proposée après le  : DGFGO

Fréquence : Ponctuelle

Comité consultatif supérieur de projet des SMA – Garde nationale

Comité de niveau SMA : L’objectif de ce CCSP est de fournir un forum interministériel de niveau supérieur qui fournit des avis et des conseils relativement au plan de projet et à la stratégie en matière d’investissement de l’ASFC et à la stratégie d’approvisionnement de Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) pour les services de garde contractuels fournis à l’échelle nationale. Il se penchera sur les objectifs nationaux pertinents en matière d’approvisionnement et examinera les principaux résultats de l’ASFC et de SPAC avant, pendant et après l’étape de demande de propositions.

Participant avant le  : VP DGREL et VP DGFGO

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP DGFGO

Direction générale responsable proposée après le  : DGFGO

Fréquence : Ponctuelle

Conseil des ressources humaines

Conseil de niveau SMA : Le Conseil de RH est formé de tous les chefs des RH de l’administration publique centrale ainsi que des organismes distincts et des sociétés d’État. En tant que cadres supérieurs de leur organisation, les membres de ce conseil contribuent à la mise en œuvre du programme de gestion des personnes en s’assurant que les besoins de leur organisation sont satisfaits et que leur administrateur général est en bonne position pour assumer toutes ses responsabilités pour la gestion des personnes.

Participant avant le  : VP Direction générale des ressources humaines

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des ressources humaines

Participant proposé après le  : VP Direction générale des ressources humaines

Direction générale responsable proposée après le  : Direction générale des ressources humaines

Fréquence : Ponctuelle

Conseil des dirigeants principaux de l’information

Conseil de niveau SMA : Le CDPI est un forum de consultation et d’échange d’information sur des sujets liés à la gestion et à l’utilisation efficaces de l’information et de la technologie à l’appui de l’exécution des programmes et de la prestation des services au gouvernement du Canada. En tant que cadres supérieurs de leur organisation en matière de GI/TI, les membres du CDPI conseilleront le DPI du gouvernement du Canada relativement à des initiatives touchant la GI/TI et fourniront des recommandations au besoin. Le CDPI déterminera les principales occasions et les principaux défis dans la gestion de la GI/TI dans les ministères, ce qui comprend la création et le maintien de communautés de praticiens en GI/TI, et formulera des recommandations sur des stratégies et des politiques pour agir relativement à ces occasions et défis.

Participant avant le  : VP Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie (DGIST)

Direction générale responsable avant le  : DGIST

Participant proposé après le  : VP DGIST

Direction générale responsable proposée après le  : DGIST

Fréquence : Ponctuelle

Comité de sous-ministres adjoints sur les priorités et la planification intégrées (SMA CPPI)

Comité de niveau SMA partant d’un processus d’établissement des priorités fondé sur des principes et d’une approche fondée sur les risques visant à équilibrer les capacités et la demande, ces comités guident l’harmonisation de la TI et des initiatives de TI avec les priorités opérationnelles pangouvernementales. Les résultats attendus de ce modèle de gouvernance comprennent une augmentation de la valeur du portefeuille de TI du gouvernement du Canada et une amélioration de l’exécution des programmes et de la prestation des services.

Participant avant le  : VP DGIST

Direction générale responsable avant le  : DGIST

Participant proposé après le  : VP DGIST

Direction générale responsable proposée après le  : DGIST

Fréquence : Ponctuelle

Conseil d’examen de l’architecture intégrée du gouvernement du Canada (CEAI GC)

Conseil de niveau SCT créé pour faire progresser la vision « tout le gouvernement comme une organisation ». Le CEAI GC est intégré dans la grande structure de gouvernance du gouvernement du Canada et examine l’harmonisation des initiatives, les écarts et les chevauchements des systèmes et des solutions, l’élaboration de nouvelles capacités numériques et les occasions d’innovation en établissant des normes technologiques et en offrant une orientation sur l’investissement en matière de GI/TI.

Participant avant le  : VP DGIST

Direction générale responsable avant le  : DGIST

Participant proposé après le  : VP DGIST

Direction générale responsable proposée après le  : DGIST

Fréquence : Ponctuelle

Organe permanent de hauts fonctionnaires

Comité de niveau SMA : Groupe interministériel ayant pour mandat de déceler, de discuter et d’agir relativement à des problèmes systémiques touchant la politique du Canada sur l’admissibilité des immigrants qui ont ou qui risquent d’avoir des répercussions négatives sur les intérêts canadiens. Cet organe est présidé par IRCC et l’ASFC et est formé du SCRS, de SP, du ministère de la Justice, de la GRC et d’Affaires mondiales Canada.

Participant avant le  : Vice-président associé Direction générale des opérations

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des opérations

Participant proposé après le  : VP DGREL

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS/DGREL

Fréquence : Ponctuelle

Comité des sous-ministres adjoints sur la politique de la sécurité nationale

Comité de niveau SMA des sous-ministres adjoints sur la politique de la sécurité nationale est un groupe de niveau stratégique, et ses membres établissent des priorités, coordonnent et collaborent les uns avec les autres relativement à l’élaboration et à la mise en œuvre de propositions de politiques liées à la sécurité nationale, par exemple :

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP DGPS

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS

Fréquence : Mensuelle

Comité des sous-ministres adjoints sur les opérations de sécurité nationale

Comité de niveau SMA équivalent opérationnel du Comité des sous-ministres adjoints sur la politique de la sécurité nationale.

Participant avant le  : Vice-président associé Direction générale des opérations

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des opérations

Participant proposé après le  : VP DGREL

Direction générale responsable proposée après le  : DGREL

Fréquence : Ponctuelle

Comité d’évaluation du renseignement des SMA

Comité de niveau SMA formé de SMA qui soutient le travail du CERSM.

Participant avant le  : Vice-président associé Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP DGPS

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS avec l’appui de la DGREL

Fréquence : Ponctuelle

Comité du renseignement des SMA

Comité de niveau SMA qui examine les programmes et les priorités en matière de collecte et d’évaluation de renseignement à l’échelle nationale; formule des recommandations aux SMA sur des questions touchant le renseignement.

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP DGREL

Direction générale responsable proposée après le  : DGREL

Fréquence : Ponctuelle

Comité sur le cannabis des SMA

Comité de niveau SMA : Ce comité des SMA est la principale instance de discussion pour la coordination pangouvernementale des activités touchant les politiques et la mise en œuvre ainsi que pour l’échange d’information. Ce comité ne comprend pas seulement des représentants de Santé Canada, du ministère de la Justice et de Sécurité publique, mais aussi de tous les ministères et des organismes fédéraux qui jouent un rôle important dans la planification de la mise en œuvre et la mise à exécution. Ce comité se réunit toutes les trois semaines (et plus fréquemment selon les circonstances). Les SMA des trois principaux ministères (Santé Canada, ministère de la Justice et Sécurité publique Canada) continueront à se rencontrer en fonction des besoins pour discuter de questions stratégiques.

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP DGPS

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS

Fréquence : Ponctuelle

Comité directeur des SMA sur les centres des opérations de la sûreté maritime

Comité de niveau SMA : Transports Canada dirige un examen sur les COSM au Canada pour contribuer à la mise en œuvre du Plan de protection des océans, qui a été dévoilé en 2016. La Stratégie côtière 2016 a mené à un engagement à présenter au Cabinet des recommandations pour agir relativement aux contraintes de longue date auxquelles font face les COSM (p. ex. absence de structure de gouvernance claire).

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP DGREL

Direction générale responsable proposée après le  : DGREL

Fréquence : Ponctuelle

Groupe de travail des SMA sur les opioïdes

Comité de niveau SMA : Réagir relativement à la crise des opioïdes qui touche l’ensemble du pays est une priorité pour le gouvernement. L’Équipe d’intervention en matière d’opioïdes travaille depuis juin avec des collègues à l’échelle du gouvernement fédéral pour proposer une approche pangouvernementale dans ce dossier. Il s’agit d’une réunion tenue régulièrement pour discuter des progrès accomplis relativement à l’intervention du gouvernement fédéral face à la crise des opioïdes et est soutenue par le Groupe de travail des sous-ministre sur les opioïdes.

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux

Direction générale responsable proposée après le  : Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux

Fréquence : Ponctuelle

Comité directeur des SMA sur le blanchiment d’argent et Comité d’évaluation des risques sur le financement d’activités terroristes (BA/FAT)

Comité de niveau SMA : Ce comité poursuivra ses efforts visant à détecter, à évaluer et à comprendre de manière systématique les risques inhérents de BA et FAT au Canada pour guider l’élaboration de la politique de BA-FAT et pour contribuer aux efforts opérationnels pour atténuer efficacement ces risques. Ce faisant, ce comité et son groupe de travail utiliseront et exploiteront le travail et les conclusions de l’évaluation d’origine sur les risques inhérents de BA et FAT et l’autoévaluation du Canada de sa conformité sur les plans technique et de l’efficacité par rapport aux recommandations du GAFI.

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP DGREL

Direction générale responsable proposée après le  : DGREL

Fréquence : Ponctuelle

Note: La DGREL doit faire appel à la DGPS lorsque les discussions concernent les politiques.

Comité des sous-ministres adjoints sur les langues officielles (CSMALO)

Comité de niveau SMA : Le mandat du CSMALO est d’appuyer et de surveiller l’élaboration de programmes et de politiques en matière de langues officielles. Le CSMALO contribue à promouvoir une action gouvernementale concertée en matière de langues officielles et les résultats qui en découlent pour les Canadiens.

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : Champion des langues officielles

Direction générale responsable proposée après le  : Champion des langues officielles avec le soutien de la Direction générale des ressources humaines

Fréquence : Ponctuelle

Note: 2019 à 2020 : Jacques Cloutier

Comité des sous-ministres adjoints sur la sécurité économique

Comité de niveau SMA : Le Comité des SMA sur la sécurité économique (CSMASE) réunit les ministères pertinents pour discuter de questions touchant la sécurité économique et offre un lieu pour l’échange d’information pour l’ensemble des programmes et dossiers concernés, comme la Loi sur Investissement Canada, les contrôles à l’exportation et le Programme des marchandises contrôlées. Dans certains cas, les opérations encadrées par la Loi sur les banques ou la Loi sur les sociétés d’assurances sont discutées lors des réunions de ce comité de même que des questions touchant la politique de sécurité économique.

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP DGREL

Direction générale responsable proposée après le  : DGREL

Fréquence : Ponctuelle

Groupe consultatif sur le précontrôle (GCP)

Comité de niveau SMA :

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : Direction générale des programmes

Participant proposé après le  : VP PGV et VP Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux

Direction générale responsable proposée après le  : PGV et Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux

Fréquence : Ponctuelle

Comité des sous-ministres adjoints sur l’accès à l’information et la protection des renseignements

Comité de niveau SMA du gouvernement du Canada sur des questions relatives à l’accès à l’information et à la protection des renseignements personnels (AIPRP). Ce comité se penche sur des enjeux stratégiques et opérationnels et assure un leadership stratégique et collaboratif pour favoriser une gestion efficace, bien coordonnée et proactive du programme d’AIPRP à l’échelle du gouvernement du Canada.

Participant avant le  : VP Direction générale des programmes

Direction générale responsable avant le  : DGPS

Participant proposé après le  : VP DGPS

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS

Fréquence : Ponctuelle

Comité des SMA sur la politique stratégique en matière de vie privée

Comité de niveau SMA : Fournir des conseils stratégiques dans l’ensemble du gouvernement sur la réforme du droit s’appliquant à la Loi sur la protection des renseignements personnels, en tenant compte des fonctions principales du gouvernement, lesquelles comprennent la collecte, l’utilisation, la conservation ou la communication de renseignements personnels et la nécessité de protéger les renseignements personnels. Ce comité travaillera en parallèle avec le Comité des sous-ministres adjoints sur l’accès à l’information et la protection des renseignements.

Participant avant le  : VP DGPS

Direction générale responsable avant le  : DGPS

Participant proposé après le  : VP DGPS

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS

Fréquence : Ponctuelle

Comité des sous-ministres adjoints sur les services et la fédération de l’identité

Comité de niveau SMA mandaté, à l’origine, pour diriger la création d’une identité numérique unique que les Canadiens pourraient utiliser lors de l’accès à des services provinciaux ou territoriaux ou fédéraux. Ce comité supervise également les engagements de ses membres en lien avec la mise en œuvre de dix initiatives dans le cadre de la Stratégie en matière de services du gouvernement du Canada. De plus, ce comité est un intermédiaire pour informer les hauts fonctionnaires à propos des effets de la Feuille de route de la Stratégie de données du gouvernement du Canada sur la politique du CT sur les services et la gestion des services. Ce comité n’est pas un groupe de relève, mais il examine les produits destinés au CPPI des SMA, au CCGFP et à d’autres groupes formés de SM. Pour l’ASFC, le Comité des SMA sur les services et la fédération de l’identité représente une occasion d’échanger avec les organismes centraux et d’autres pairs au gouvernement fédéral sur des sujets touchant les services, la transformation numérique et l’analyse des données, qui sont tous des priorités importantes pour le gouvernement fédéral.

Participant avant le  : VP DGPS

Direction générale responsable avant le  : DGPS

Participant proposé après le  : VP DGFGO

Direction générale responsable proposée après le  : DGFGO

Fréquence : Ponctuelle

Groupe de travail des SMA sur les renvois

Comité de niveau SMA : Le principal objectif de ce groupe est d’examiner comment les ministères et les organismes gouvernementaux peuvent travailler ensemble pour accroître la coopération et la vitesse à laquelle les gouvernements étrangers produisent les documents de voyage nécessaires pour renvoyer leurs ressortissants hors du Canada.

Participant avant le  : VP DGPS (coprésident) et VPO

Direction générale responsable avant le  : DGPS

Participant proposé après le  : VP DGPS et VP DGREL

Direction générale responsable proposée après le  : DGREL

Fréquence : Ponctuelle

Conseil des sous-ministres adjoints (SMA) sur la représentation à l’étranger

Conseil de niveau SMA :

Participant avant le  : VP DGPS

Direction générale responsable avant le  : DGPS

Participant proposé après le  : VP DGPS

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS

Fréquence : Ponctuelle

Comité canadien sur les systèmes nationaux de sécurité (CCSNS)

Comité de niveau SMA créé par le CSMSN, et relevant de ce dernier, pour la gouvernance et l’élaboration de normes nationales et d’approches pangouvernementales pour les systèmes nationaux de sécurité du gouvernement du Canada; ce comité est présidé par le CSTC.

Avant le : non applicable

Participant proposé après le  : VP DGIST

Direction générale responsable proposée après le  : DGIST

Fréquence : Ponctuelle

Initiatives interministérielles des SMA sur la nouvelle stratégie pour la croissance du tourisme

Comité de niveau SMA créé pour appuyer l’élaboration d’une nouvelle stratégie fédérale en matière de tourisme, dont l’objectif principal est de créer de nouvelles possibilités et des emplois pour la classe moyenne dans le secteur du tourisme partout au pays.

Avant le : non applicable

Participant proposé après le  : VP DGPS

Direction générale responsable proposée après le  : DGPS

Fréquence : Ponctuelle

Réseau des champions du SMA : Créer des services non genrés

Comité de niveau SMA créé pour appuyer une approche pangouvernementale visant à inclure les personnes de tous les genres et intégrer la diversité de genre dans l’élaboration et la prestation des services.

Avant le : non applicable

Participant proposé après le  : DG PNP

Direction générale responsable proposée après le  : Champion

Fréquence : Ponctuelle

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