Renseignements sur l'organisme : Transition présidentielle 2022

Organigramme de l’ASFC

Présidente de l'ASFC
Erin O Gorman (DM-02)

Premier vice-président
Ted Gallivan (DM-01)

Conseillère juridique
Directrice exécutive et avocate générale principale
Julie Watkinson

• Vice-président, Projets spéciaux
  Jacques Cloutier (EX-05) [Caviardé]
  (Mutation spéciale [tâches non classifiées])
• Conseiller spécial auprès de la présidente
  Stephen Scott (EX-03)
  (Échange à l'externe)
• Chef de cabinet
  Jag Johnston (EX-02)
• Vice-président/ vice-présidente, Direction générale du renseignement et de l'exécution de la loi
  Vacant (EX-05)
• Vice-présidente, Direction générale des ressources humaines
  Louise Youdale (EX-04)
• Vice-président, Direction générale de la politique stratégique
  Scott Millar (EX-05)
• Vice-président, Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux
  Fred Gaspar (EX-04)
• Directrice générale et dirigeante principale de la vérification et de l'évaluation
  Marianne Thouin (EX-03)
• Vice-président, Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle et dirigeant principal de l'information
  Jonathan Moor (EX-05)
  (Mutation spéciale [tâches non classifiées], Présentation au Conseil du trésor (CT) à venir à l'automne)
• Adjoint au dirigeant principal des finances
  Andrew Francis (EX-04)
  (En attente de modifications à la classification, présentation au CT à venir à l'automne)
• Vice-président et dirigeant principal de l'information, Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie
  Minh Doan (EX-05)
  (En attente de modifications à la classification, présentation au CT à venir à l'automne)
• Adjointe au dirigeant principal de l'information
  Kelly Bélanger (EX-04)
  (En attente de modifications à la classification, présentation au CT à venir à l'automne)
• Vice-président, Direction générale des voyageurs
  Denis R. Vinette (EX-05) [Caviardé]
  (Mutation spéciale [tâches non classifiées], présentation au CT à venir à l'automne)
• Vice-président associé, Modernisation des services aux voyageurs
  John Ommaney (EX-04)
  (En attente de modifications à la classification, présentation au CT à venir à l'automne)

Biographie des membres de la haute direction

Ted Gallivan

Premier vice-président

Ted Gallivan a été nommé premier vice-président de l'ASFC le 1er septembre 2021.

Avant sa nomination, M. Gallivan était commissaire adjoint de la Direction générale des programmes d'observation à l'Agence du revenu du Canada (ARC) de janvier 2016 à août 2021, et sous-commissaire adjoint de la Direction générale des programmes d'observation et de la Direction générale des services aux contribuables et de la gestion des créances d'août 2013 à mars 2014.

Il a commencé sa carrière à Douanes et Accise en 1991 en tant que stagiaire d'été au Centre de traitement provisoire de la TPS. Depuis, il a occupé divers postes supérieurs à l'ARC.

M. Gallivan détient un baccalauréat ès arts en science politique de l'Université Concordia.

Scott Millar

Vice-président (Direction générale de la politique stratégique)

Scott Millar s'est joint à l'ASFC à titre de vice-président de la Direction générale de la politique stratégique en juin 2021. Il est également le champion de l'Agence pour les peuples autochtones, ainsi que le champion de l'Analyse comparative entre les sexes Plus de l'ASFC.

Dans son poste précédent, en tant que chef adjoint, Politiques et communications, au Centre de la sécurité des télécommunications (CST), M. Millar a dirigé les travaux du CST dans les domaines des politiques et des partenariats nationaux et internationaux (renseignement étranger, cybersécurité et cyberopérations), des affaires ministérielles et parlementaires, de la planification des activités et de la planification stratégique, du soutien aux examens externes, des divulgations légales ainsi que des communications et des relations avec les médias.

M. Millar a auparavant occupé des postes de direction au Secrétariat du Conseil du Trésor et au Bureau du Conseil privé. Il a également été conseiller principal du vice-président (Politiques et programmes) de l'Agence canadienne d'inspection des aliments et directeur intérimaire des Relations internationales au Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada, l'organisme de réglementation de la lutte contre le blanchiment d'argent et le financement des activités terroristes au Canada. M. Millar a commencé sa carrière à la fonction publique en 1997 en tant qu'analyste des politiques au sein de la Division de la lutte contre le crime organisé à l'ancien ministère du Solliciteur général (aujourd'hui Sécurité publique Canada).

M. Millar est titulaire d'une maîtrise en science politique, d'un baccalauréat ès arts (avec grande distinction) en psychologie de l'Université Carleton, ainsi que de certificats de l'Université McGill, de l'Institut canadien du service extérieur et du Collège des Forces canadiennes. Il a également publié des écrits sur les questions concernant la responsabilité ministérielle.

Jonathan Moor

Vice-président et dirigeant principal des finances (Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle)

Jonathan Moor s'est joint à l'ASFC à titre de vice-président, Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle en janvier 2018. Dans ce rôle, M. Moor assure le leadership national de l'Agence en ce qui concerne l'administration financière, la sécurité et les normes professionnelles, les opérations liées à l'infrastructure et à l'environnement, la passation de marchés et la gestion du matériel, les recours et les plaintes.

Avant de se joindre à l'ASFC et d'arriver au Canada dans le cadre d'un programme d'échange avec le gouvernement du Royaume-Uni, M. Moor a occupé divers postes de la haute direction au ministère des Transports du Royaume-Uni, où il a été nommé au conseil principal en 2013, responsable des ressources et de la stratégie.

En 2009, à titre de directeur général de l'aviation civile du Royaume-Uni, M. Moor était responsable de la sécurité et de la facilitation de l'aviation, des négociations des services aériens, ainsi que des politiques relatives aux consommateurs, à l'environnement et aux règlements. Il a également été vice-président de l'organisme Eurocontrol et de la Conférence européenne de l'aviation civile, de même que président du Comité consultatif d'évaluation et d'audit de l'Organisation de l'aviation civile internationale.

M. Moor a suivi une formation de comptable agréé dans le secteur privé auprès de Touche Ross & Co. (maintenant Deloitte), avant de se joindre aux services de vérification de district en 1992, puis à la Commission de vérification pour cumuler les rôles financiers et ministériels principaux. En 2000, il a été nommé au poste de directeur des finances. En 2003, il s'est joint au ministère des Transports du Royaume-Uni à titre de directeur des Services financiers du groupe des chauffeurs, des véhicules et des opérateurs avant d'assurer la gestion des politiques et des programmes à titre de directeur de la stratégie aéroportuaire en 2006 (responsable du troisième programme de pistes à l'aéroport d'Heathrow).

En 2011, dans la liste de titres honorifiques de la nouvelle année, M. Moor a reçu la distinction de Commandeur de l'Ordre de l'Empire britannique (CBE) pour les services à l'aviation. Il est membre de l'Institute of Chartered Accountants d'Angleterre et du Pays de Galles et détient un baccalauréat en géographie de l'Université du Kent à Canterbury.

Louise Youdale

Vice-présidente (Direction générale des ressources humaines)

Mme Louise Youdale s'est jointe à l'ASFC à titre de vice-présidente des Ressources humaines en octobre 2019.

Mme Youdale compte plus de 20 années d'expérience à titre de cadre de direction, tant dans le secteur privé que dans le secteur public. Avant de se joindre à l'ASFC, elle était dirigeante principale de l'information et directrice générale de la Direction de la gestion et de la technologie de l'information de la Commission canadienne de sûreté nucléaire, où elle a également occupé le poste de dirigeante principale des Ressources humaines et de directrice générale des Ressources humaines.

La vaste expérience de Mme Youdale en matière de ressources humaines comprend également des rôles de soutien au succès organisationnel au sein d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (DG, Opérations RH/Services à la clientèle), du Conseil national de recherches (VP, RH), de la Caisse Alterna et de la Banque Alterna (VP principale, RH) et de plusieurs autres organisations.

Elle a consacré sa carrière à travailler avec des dirigeants pour renforcer la capacité organisationnelle, façonner la culture et optimiser le rendement.

Mme Youdale est titulaire d'un baccalauréat en administration des affaires, avec spécialisation en gestion des ressources humaines de l'Université Bishop's.

Minh Doan

Vice-président et dirigeant principal de l'information (Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie)

M. Minh Doan a été nommé vice-président et dirigeant principal de l'information de la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie (DGIST) en janvier 2018.

Depuis qu'il s'est joint à l'ASFC en 2014 en tant que directeur général de la Direction des services d'applications d'entreprise, M. Doan a également assumé le rôle de vice-président intérimaire de la DGIST de septembre 2016 à septembre 2017 et celui de directeur général, Architecture d'entreprise, gestion de l'information et services communs, de septembre à décembre 2017.

M. Doan possède plus de 24 années d'expérience au chapitre de la direction de projets organisationnels de TI dans les secteurs privé et public visant à améliorer l'efficacité de la TI et à harmoniser la TI avec les opérations.

Avant de se joindre à l'ASFC, M. Doan a occupé le poste de directeur exécutif à Emploi et Développement social Canada où il a dirigé des grands projets de transformation des activités et de la technologie. Auparavant, M. Doan a travaillé au Bureau du Conseil privé où il se consacrait à l'examen des services administratifs et aux stratégies de TI à l'échelle du gouvernement pour transformer la prestation des services aux Canadiens. Il a également occupé des postes de plus en plus importants à Service Canada et au sein de Bell Canada.

M. Doan est titulaire d'un baccalauréat en informatique de l'Université du Québec et d'une attestation du programme Leading Change and Organizational Renewal de la Harvard Business School.

Denis R. Vinette

Vice-président (Direction générale des voyageurs)

M. Denis Vinette est vice-président de la Direction générale des voyageurs et a connu une brillante carrière en gestion frontalière pendant 29 ans à l'ASFC.

Avant d'assumer son rôle actuel de vice-président de la Direction générale des voyageurs, M. Vinette était vice-président associé de la Direction générale des opérations depuis 2016.

M. Vinette a été embauché en 1992 à titre d'inspecteur des douanes à Prescott, en Ontario. Il s'est joint à la direction lorsqu'il a obtenu le poste de surintendant des douanes à Cornwall, en Ontario, et il est ensuite devenu chef des opérations à l'aéroport international Macdonald-Cartier à Ottawa.

M. Vinette a acquis de l'expérience au sein de postes de direction de plus en plus importants, notamment ceux de directeur, Exécution de la loi à la frontière; de directeur, Sécurité du personnel et normes professionnelles; de directeur général, Planification stratégique et intégration; de directeur général régional, région du Nord de l'Ontario; et de directeur général, Opérations à la frontière, avant de devenir vice-président.

M. Vinette a été reconnu pour ses services, ayant reçu un prix d'excellence de la fonction publique en 2005, et en 2012, il a reçu à la fois la Médaille du jubilé de diamant de la Reine et la Médaille pour services distingués des agents de la paix.

M. Vinette est titulaire d'un baccalauréat en sciences sociales, avec spécialisation en criminologie et en psychologie de l'Université d'Ottawa.

Fred Gaspar

Vice-président (Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux)

Fred Gaspar a été nommé vice-président de la Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux en septembre 2021.

Avant d'occuper le poste de vice-président, M. Gaspar était directeur général responsable de la Direction des programmes du secteur commercial, au sein de la Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux.

M. Gaspar s'est joint à l'ASFC en janvier 2019 en provenance de l'Office des transports du Canada, où il a occupé le poste de dirigeant principal de la conformité d'avril 2016 à janvier 2019. À ce titre, il a assumé des responsabilités organisationnelles relativement à diverses décisions réglementaires de l'industrie concernant le régime de transport sous réglementation fédérale du Canada.

Il avait auparavant occupé des postes de direction à la Commission de la capitale nationale, à InterVISTAS Consulting, à l'Association du transport aérien du Canada et à Air Canada.

M. Gaspar est diplômé de l'Université Western et est membre du Chartered Institute of Logistics and Planning.

Carl Desmarais

Vice-président, intérimaire (Direction générale du renseignement et de l'exécution de la loi)

M. Desmarais s'est joint à l'ASFC en 2008 au sein de la Direction générale des services intégrés. Depuis 2011, il a occupé de nombreux postes de direction au sein des fonctions de renseignement, de sécurité et d'exécution de la loi, plus récemment à titre de directeur général, Exécution de la loi, et auparavant à titre de directeur général, Transformation, planification et intégration. Dans l'exercice de ses fonctions, il a dirigé les travaux dans les domaines de la planification stratégique et opérationnelle; de la mesure du rendement; de la gestion de projet; de la gestion et de l'exécution de programmes; ainsi que de la transformation et de la gestion du changement.

Auparavant, à titre de directeur exécutif, M. Desmarais a dirigé la transformation du programme canadien de détention de l'immigration au moyen de la mise en œuvre du Cadre national en matière de détention liée à l'immigration, une initiative prioritaire visant à améliorer les conditions de détention et l'infrastructure connexe.

M. Desmarais a commencé sa carrière dans la fonction publique en 1999 en tant qu'adjoint spécial du ministre des Affaires intergouvernementales, puis en tant qu'adjoint législatif et régional du ministre de l'Immigration et de la Citoyenneté. De 2003 à 2008, il a également occupé divers postes à l'Agence du revenu du Canada.

M. Desmarais est titulaire d'une maîtrise en administration publique de l'École nationale d'administration publique et d'un baccalauréat ès arts en science politique de l'Université d'Ottawa.

Père de deux enfants, M. Desmarais aime jouer au golf même s'il n'est pas un pro, faire tranquillement du vélo et skier maladroitement tout en réussissant toujours à embarrasser son fils et sa fille.

Marianne Thouin

Dirigeante principale de la vérification et de l'évaluation et agente principale de la divulgation interne (Vérification interne et évaluation des programmes)

Mme Thouin est dirigeante principale de la vérification et de l'évaluation et agente principale de la divulgation interne de l'ASFC.

Mme Thouin a été nommée dirigeante principale de la vérification et de l'évaluation le 8 mars 2021. À ce titre, elle supervise une fonction indépendante de vérification interne et une fonction neutre d'évaluation des programmes. Chacune de ces fonctions fournit des renseignements importants à l'appui des responsabilités de la direction en matière de surveillance et de prise de décisions.

Mme Thouin est également agente principale de la divulgation interne. À ce titre, elle donne aux employés une façon confidentielle de signaler les actes répréhensibles, au sens de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles, à l'extérieur de la chaîne de commandement.

Mme Thouin s'est jointe à l'ASFC en 2004. Elle a exercé divers rôles de direction dans l'ensemble de l'Agence. Au cours des dernières années, elle a occupé le poste de directrice principale, Vérification interne (de 2016 à 2021), et de directrice, Pratiques professionnelles de vérification et d'évaluation (de 2013 à 2016), où elle a joué un rôle clé dans l'amélioration des programmes et des processus de l'Agence.

Mme Thouin est titulaire d'un baccalauréat en psychologie de l'Université de Montréal et détient une certification en audit des organisations publiques.

Jacques Cloutier

Vice-président, Projets spéciaux

M. Jacques Cloutier a été nommé vice-président, Projets spéciaux, le 1er juin 2020, après avoir été vice-président de la Direction générale du renseignement et de l'exécution de la loi depuis le 1er avril 2019.

Avant l'exercice des rôles susmentionnés, il a occupé plusieurs postes de cadre supérieur à l'ASFC, notamment à titre de vice-président et vice-président associé de la Direction générale des opérations et de directeur général de la Région internationale.

Avant de se joindre à l'ASFC, il a également occupé divers postes de cadre supérieur liés à la sécurité nationale à Sécurité publique Canada, au Bureau du Conseil privé et au Centre de la sécurité des télécommunications.

M. Cloutier a commencé sa carrière professionnelle en 1987, en tant que réserviste déployé en ex-Yougoslavie dans le cadre du contingent canadien de la Force de protection des Nations Unies. À la fin de cette mission, il s'est joint aux Volontaires des Nations Unies et, plus tard, au Département des opérations de maintien de la paix des Nations Unies en tant que membre civil et conseiller technique dans le cadre des missions de maintien de la paix dans la région des Grands Lacs africains et en Angola.

En 1995, M. Cloutier s'est joint à l'Organisation des États américains et faisait partie de la mission conjointe de l'Organisation des États américains et de l'ONU en matière de droits de la personne à Haïti. Son travail consistait à enquêter sur les violations des droits de la personne qui auraient été commises par des agents de l'État et à renforcer les capacités et les structures gouvernementales, principalement dans les secteurs concernant les services policiers, judiciaires et de détention.

M. Cloutier est diplômé de l'Université de Sherbrooke et s'est joint à la fonction publique en 2002, après avoir obtenu une maîtrise en administration des affaires.

Andrew Francis

Dirigeant principal délégué des finances

M. Andrew Francis a été nommé dirigeant principal délégué des finances en juillet 2022.

Depuis qu'il s'est joint à l'ASFC en 2019 en tant qu'adjoint au dirigeant principal des finances et directeur général de la Direction de la gestion des ressources, M. Francis a assumé un rôle élargi en intégrant l'Unité de la planification et l'Unité des résultats au sein de l'équipe.

Avant de se joindre à l'ASFC, M. Francis a exercé les fonctions de dirigeant principal des finances de Patrimoine canadien de novembre 2014 à juillet 2019, au cours de la période de préparation et de célébration en vue du 150e anniversaire du Canada. Auparavant, il a occupé divers postes de direction à Affaires indiennes et du Nord Canada et au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, principalement dans des fonctions financières touchant l'ensemble de la discipline financière au sein de la fonction publique fédérale.

M. Francis est titulaire d'un baccalauréat en commerce (avec distinction), avec spécialisation en comptabilité et en finances, et d'une maîtrise en administration des affaires de l'Université Carleton, et détient le titre de comptable professionnel agréé; il est membre de l'association Chartered Public Finance Accountants et vérificateur interne agréé.

Kelly Belanger

Vice-présidente associée et adjointe au dirigeant principal de l'information (Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie)

Mme Kelly Belanger a été nommée vice-présidente associée et adjointe au dirigeant principal de l'information de la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie (DGIST) en juillet 2022.

Mme Belanger est une cadre supérieure comptant plus de 20 années d'expérience au sein de la fonction publique fédérale qui aime relever les défis et tirer parti des possibilités d'apprentissage en travaillant avec ses collègues et les principaux intervenants à améliorer les processus opérationnels existants. Elle possède une connaissance et une expérience approfondies de la réalisation de projets de modernisation et de transformation au sein du gouvernement fédéral, ainsi que du secteur privé.

Mme Belanger s'est jointe à l'ASFC à titre de directrice générale de la Direction du portefeuille des projets liés aux voyageurs en septembre 2017. Cette direction a été restructurée en janvier 2020 pour devenir la Direction de la gestion des projets et des services. Son équipe était responsable de la réalisation invariable des engagements de la DGIST, y compris la planification, le contrôle, l'exécution et le soutien de tous les projets, initiatives et services de TI et axés sur la TI dans l'ensemble des secteurs d'activité. Par conséquent, une application uniforme des normes de gestion de projet a été assurée pour la prestation de la technologie et des services. Dans le cadre de ce rôle, elle a collaboré activement avec les intervenants et les agents de mise en œuvre au sein de la DGIST, ainsi qu'à l'intérieur et à l'extérieur de l'Agence.

Avant de se joindre à l'ASFC, Mme Belanger a travaillé à des projets de modernisation pangouvernementaux à Service Canada et à Services publics et Approvisionnement Canada pendant 5 ans et 10 ans respectivement. Avant de se joindre à la fonction publique, elle a passé 8 ans dans le secteur privé, comme ingénieure et gestionnaire de projets de TI.

Mme Belanger est ingénieure et est titulaire d'un diplôme en génie géophysique de l'Université Queen's et de la certification professionnelle en gestion de projet (PMP).

John Ommaney

Vice-président associé, Modernisation des services aux voyageurs

M. Ommanney occupe actuellement le poste de vice-président associé de la Direction générale des voyageurs au sein de l'Agence des services frontaliers du Canada. Dans le cadre de ses fonctions, il dirige les travaux de modernisation des services aux voyageurs de l'Agence.

M. Ommanney travaille au sein de la fonction publique canadienne depuis plus de 20 ans, où il a principalement fait partie de la communauté de la sécurité et du renseignement. En 2000, il s'est joint au Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada, l'organisme de lutte contre le blanchiment d'argent et le financement des activités terroristes du Canada. Il a passé 10 ans au sein du Centre de la sécurité des télécommunications, où il a occupé divers postes de gestion et de direction, principalement dans le domaine de la sécurité de la TI. Il a également travaillé au ministère de la Défense nationale et au Secrétariat du Conseil du Trésor avant de se joindre à l'Agence des services frontaliers du Canada à l'automne 2019.

M. Ommanney est titulaire d'un baccalauréat ès arts de l'Université McGill et d'une maîtrise en administration des affaires de l'Université Queen's, et il est également comptable en management accrédité. Il est marié et a trois enfants.

Plans d’activités intégrés des directions générales : Aperçu des priorités clés des directions générales

Aperçu de la Direction générale des voyageurs

Haute direction

Denis R. Vinette, vice-président
John Ommanney, vice-président associé

• Sharon Spicer, Directrice générale
  Direction de l'orientation et du soutien opérationnels des voyageurs
  Groupe de travail sur la COVID-19
• Jag Johnston, Directeur général
  Direction des politiques et des programmes des voyageurs
• Andrew Lawrence, Directeur général
  Direction de la transformation pour voyageurs

Priorités de la Direction générale

La Direction générale des voyageurs (DGV) va continuer à élaborer et à mettre en œuvre sa stratégie de transformation à long terme afin d'assurer l'efficacité, la durabilité et la modernisation continue du continuum des voyageurs. Les leçons tirées de la pandémie de COVID-19 aideront la DGV à s'améliorer grâce à :

• une stratégie de gestion des effectifs souple, qui permet à l'Agence de repositionner ses ressources humaines, au besoin;
• la préparation du milieu de travail, au moyen d'une stratégie qui définit le processus et les exigences à respecter pour créer un milieu de travail sûr et sécuritaire, conforme aux directives de santé publique;
• une souplesse opérationnelle, au moyen d'un processus clairement défini en ce qui a trait à l'élaboration de nouvelles directives et à leur communication aux employés de première ligne, en réponse aux mesures frontalières qui ne cessent de changer.

Les objectifs de la Direction générale sont réalisés en grande partie par les régions et les agents des services frontaliers (ASF) de première ligne.

La DGV a 5 objectifs stratégiques :

1. Améliorer les partenariats et les politiques afin de mieux appuyer la modernisation des programmes et de préparer le Programme des voyageurs à la frontière de l'avenir.
2. Améliorer les capacités de gestion frontalière à l'aide des nouvelles technologies, de l'automatisation et des mesures d'évaluation des données, de même que par la mise en œuvre d'améliorations de l'infrastructure et des politiques pour accélérer le traitement des voyageurs et veiller à ce que les ressources soient adaptées aux priorités changeantes en matière de gestion frontalière.
3. Faire progresser la modernisation frontalière, notamment en faisant évoluer les stratégies et en appliquant les outils de manière à assurer une prestation des services selon un modèle d'intervention appropriée.
4. Appuyer les agents de première ligne pour renforcer les capacités des ASF et la capacité d'offrir des services de gestion frontalière efficients et efficaces.
5. Renforcer la sûreté et la sécurité de tous les Canadiens grâce à des améliorations opportunes et efficaces au chapitre de la prestation des services et de l'exécution de la loi à la frontière.

Aperçu de la Direction générale de la politique stratégique

Haute direction

Scott Millar, vice-président

• Jeff Carr, Directeur général par intérim
  Justin Ikura, Directeur exécutif
  Bureau de la dirigeante principale des données et Bureau de la biométrie et de la gestion de l'identité
• Caroline Jacques, Directrice générale
  Direction des politiques stratégiques et horizontales
• Caroline Marchildon, Directrice générale
  Direction des communications
• Natasha Manji, Directrice générale
  Kate Binnie, Directrice exécutive
  Direction des politiques et des partenariats internationaux
• Richard St Marseille, Directeur général
  Direction des politiques sur l'immigration et les examens externes
• Dan Proulx, Directeur exécutif
  Division de l'échange d'information, de l'accès à l'information et du chef de la protection des renseignements personnels
• Julie Aceti, Directrice générale
  Direction des politiques relatives aux voyageurs, au secteur commercial et aux échanges commerciaux

Priorités de la Direction générale

La Direction générale de la politique stratégique (DGPS) mettra l'accent sur l'amélioration continue des activités et l'innovation, tout en appuyant le plan de reprise après la pandémie de COVID-19 du gouvernement du Canada. La Direction générale a 4 priorités pour l'exercice 2022 à 2023 :

1. Faire des employés une priorité afin d'assurer une organisation efficace et durable;
2. Appuyer l'avancement des objectifs de modernisation de l'Agence (modernisation du traitement dans la filière des voyageurs et le secteur commercial, initiatives relatives aux demandes d'asile et à l'immigration);
3. Faire progresser la réconciliation avec les peuples autochtones;
4. Renforcer la capacité d'élaboration de politiques afin d'être plus prospectifs en améliorant les données et les relations stratégiques et horizontales.

Parallèlement aux quatre priorités générales, la DGPS accordera également la priorité aux initiatives dans 4 domaines du mandat :

1. Politique de transformation : Continuer de renforcer les politiques en matière d'immigration et de demandes d'asile, élaborer des politiques solides pour optimiser la circulation des voyageurs et des marchandises commerciales, et fournir des conseils stratégiques au sujet du programme en matière de politiques de l'Agence;
2. Leadership international : Continuer de jouer un rôle de chef de file dans la mise en œuvre de politiques ayant une composante internationale, et faciliter les activités opérationnelles et stratégiques à l'étranger afin de faire progresser les priorités du gouvernement du Canada;
3. Engagement stratégique : Adopter une approche proactive et stratégique en matière de communications pour régler les problèmes émergents et mettre en lumière les réussites de l'Agence au moyen de la mobilisation interne et du public et de messages clairs;
4. Capacité en matière de données et de technologie : Orienter les ressources afin d'établir l'ordre de priorité des initiatives stratégiques et habilitantes qui favorisent la gouvernance et la modernisation des données, et établir les capacités de l'Agence et le cadre pour l'utilisation de solutions biométriques afin de faire progresser les priorités en matière de programmes.

Aperçu de la Direction générale des ressources humaines

Haute direction

Louise Youdale, vice-présidente

• Claudette Blair, Directrice générale
  Direction des programmes et services en classification et dotation
• Jennifer Bitz, Directrice générale
  Direction de la culture
• Natacha Prudent, Directrice générale
  Direction des programmes et services aux cadres
• Kerry Colpitts, Directrice générale
  Direction de l'excellence opérationnelle, de l'innovation et de la planification de la Direction générale
• Gloria Haché, Directrice générale
  Direction de la formation et du perfectionnement
• Julie Burke, Directrice générale
  Direction du mieux-être, des relations de travail et de la rémunération
• Leah Campbell, Directrice générale par intérim
  Direction de la planification, des politiques et des programmes relatifs à l'effectif

Priorités de la Direction générale

La Direction générale des ressources humaines (DGRH) mettra l'accent sur les 3 principaux domaines prioritaires ci-dessous :

1. Priorités opérationnelles : La DGRH continuera de fournir des services et des programmes de ressources humaines (RH) afin de répondre aux besoins des clients de l'ASFC, de gérer les arriérés existants dans les services de RH, et de soutenir les projets et les priorités de l'ASFC.
2. Priorités de transformation : La DGRH va mettre en œuvre le plan des RH pour la durabilité et la modernisation et le programme de modernisation.
3. Priorités en matière d'employés et de culture :
   1. établir un milieu de travail sécuritaire et sain, empreint de respect et exempt de harcèlement, de violence et de discrimination;
   2. doter l'ASFC d'un effectif diversifié et inclusif qui est représentatif de la population canadienne;
   3. créer au sein de l'Agence la culture souhaitée, où nous avons tous le même but bien précis, nous nous apprécions mutuellement et prenons soin les uns des autres et nous bénéficions d'un lieu de travail psychologiquement sûr.

Plus particulièrement, au cours de l'exercice 2022 à 2023, la DGRH concentrera ses efforts de modernisation sur les éléments suivants :

• mettre en œuvre une nouvelle structure organisationnelle afin de soutenir un modèle opérationnel affiné;
• simplifier les processus existants;
• mieux outiller le personnel en lui offrant des outils normalisés et des instruments de travail;
• rendre l'information plus accessible grâce à l'utilisation stratégique d'Apollo et d'autres réseaux;
• introduire la technologie et l'automatisation pour alléger la charge de travail des employés et améliorer la prestation des services.

Aperçu de la Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux

Haute direction

Fred Gaspar, vice-président

• Mike Leahy, Directeur général par intérim
  Gestion des cotisations et des recettes de l'ASFC (GCRA)
• Shawn Hoag, Directeur général
  Direction du programme commercial
• Doug Band, Directeur général
  Direction des programmes commerciaux et des droits antidumping
• Mike Junek, Directeur général
  Direction de la transformation, de la planification et des projets

Priorités de la Direction générale

La Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux (DGSCEC) a 3 paliers de priorités, dont chacun comprend des activités et des éléments livrables clés ci-dessous pour l'exercice 2022 à 2023 :

Palier 1 : Éléments ayant un lien évident avec les priorités clés en matière de leadership pour le prochain exercice :

1. Assurer le maintien des opérations tout en veillant à la gestion des questions émergentes.
2. Mettre en œuvre la GCRA afin d'améliorer la perception des recettes à la frontière.
3. Développer une application infonuagique afin de donner suite efficacement aux défis croissants associés au commerce électronique (initiative du budget de 2021).
4. En partenariat avec d'autres ministères, repérer et intercepter les marchandises produites par le travail forcé qui entrent au Canada.
5. Intercepter à la frontière les marchandises non admissibles et des marchandises de contrebande et s'attaquer aux problèmes comme les opioïdes, les armes à feu et les gangs et la peste porcine africaine.

Palier 2 : Éléments livrables clés de la modernisation du secteur commercial, comme les priorités du budget de 2021 et l'Initiative de modernisation des opérations postales afin de moderniser les opérations postales à Montréal et Toronto.
Les initiatives clés du budget de 2021 comprennent notamment les suivantes :

• Augmentation de la capacité en ce qui a trait aux risques commerciaux;
• Numérisation du Programme des droits antidumping et compensateurs;
• Couloir sécurisé et amélioration des voies commerciales;
• Précontrôle du fret.

Palier 3 : Besoins opérationnels internes axés sur l'intégrité des programmes et l'amélioration des processus dans trois domaines : modernisation, conformité et gestion des programmes. Certaines des activités clés comprennent notamment la modernisation des installations portuaires, la Stratégie de conformité des échanges commerciaux et la mise en œuvre de l'Accord Canada–États-Unis–Mexique (ACEUM).

Aperçu de la Direction générale du renseignement et de l'exécution de la loi

Haute direction

Carl Desmarais, vice-président par intérim

• Carl Desmarais, Directeur général
  Exécution de la loi
• Mike Bisson, Directeur général par intérim
  Renseignement et enquêtes
• Raffi Bedrossian, Directeur général
  Transformation, planification et intégration

Priorités de la Direction générale

Le secteur d'activité du renseignement et de l'exécution de la loi (REL) collabore avec des partenaires pour protéger la sûreté, la sécurité et la prospérité économique du Canada en exécutant les lois sur l'immigration, les douanes et les frontières de façon équitable, efficace et avec une excellence professionnelle. Le secteur d'activité du REL a relevé les principaux risques qui pourraient avoir une incidence négative sur notre capacité de réaliser notre mandat, y compris en ce qui concerne les domaines suivants  : reprise après la COVID-19; ressources humaines – capacité; technologie de l'information – intégrité des données; Modèle de gestion fonctionnelle; effectif sain, diversifié et inclusif. Afin de remédier à ces risques, des priorités pluriannuelles de nature opérationnelle, transformationnelle et organisationnelle ont été établies pour produire des résultats uniformes et ciblés à l'échelle nationale :

Priorités liées à l'exécution opérationnelle :

• Continuer de faire progresser les programmes d'exécution de la loi en matière d'immigration afin de répondre aux demandes en fonction à la fois du risque et du volume.
• Les Programmes du renseignement et des enquêtes permettent de perturber efficacement le crime organisé en mettant l'accent sur la contrebande et la migration irrégulière.
• Le Programme national de ciblage communique en temps opportun des cibles et des évaluations des risques répondant aux besoins des clients.

Priorités de nature transformationnelle :

En contribuant à la Modernisation de l'ASFC, le secteur d'activité du REL réalise des projets clés comme les suivants :

• Feuille de route de la transformation numérique;
• Automatisation du filtrage de sécurité;
• Transformation du Centre national de ciblage.

Priorités de nature organisationnelle :

Un aspect essentiel de la réalisation des priorités consiste à s'assurer que le secteur d'activité du REL est bien dirigé et bien géré et jouit de la confiance de son effectif, de ses clients et de ses partenaires, conformément à la gestion fonctionnelle, en effectuant ce qui suit :

• Maximiser les résultats opérationnels grâce à la gestion stratégique de notre effectif, de nos ressources financières et de nos programmes, et continuer à bâtir une équipe unie et résiliente grâce à un leadership en matière de mobilisation, de gouvernance et de changement de culture.
• Améliorer les résultats opérationnels en renforçant les partenariats nationaux et internationaux.

Aperçu de la Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie

Haute direction

Minh Doan, Vice-président et dirigeant principal de l'information
Kelly Belanger, Adjointe au dirigeant principal de l'information

• Antonio Utano, Directeur général
  Technologies frontalières et innovation
• Gino Lechasseur, Directeur général
  Collaboration d'entreprise et services numériques
• Dave Beach, Directeur général par intérim
  Solutions et opérations de TI
• Patrick Mineault, Directeur général par intérim
  Gestion des projets et des services
• Dave Thompson, Directeur général
  Sciences et ingénierie
• Sarah Lawrence, Directrice générale par intérim
  Gestion stratégique et services de soutien

Priorités de la Direction générale

La Direction générale de l'information, des sciences et de la technologie (DGIST) met l'accent sur les projets et initiatives suivants :

1. Les projets Rationalisation et optimisation et Modernisation des applications visent à combler la dette technologique de l'Agence et à jeter les bases de sa modernisation.
2. L'initiative sur le milieu de travail numérique est harmonisée à l'orientation numérique adoptée par le gouvernement du Canada et est essentielle à l'établissement d'un milieu de travail moderne appuyant la productivité et la collaboration numériques ainsi que le modèle de travail hybride. Ces travaux ont été accélérés en réponse à la pandémie de COVID-19 et comprennent la modernisation des processus opérationnels et un vaste changement de culture.
3. Le programme d'accessibilité et de technologie adaptative est en cours d'élaboration à l'appui du pilier de la TI dans le cadre de la Stratégie en matière d'accessibilité de l'Agence afin de relever, d'éliminer et de prévenir les obstacles à l'accessibilité pour tous les Canadiens en ce qui concerne les technologies de l'information et des communications.

Afin de réaliser sa stratégie, la DGIST a établi 4 priorités dans le domaine de la prestation de services :

1. Réaliser des projets axés sur la TI pour continuer de renforcer la capacité de gestion de projet afin de garantir une exécution, une gouvernance et une surveillance appropriées des projets.
2. Cybersécurité pour protéger les renseignements de l'Agence et les opérations axées sur la TI en renforçant la culture, les ressources, la formation, la gouvernance et les rapports en ce qui concerne la cybersécurité.
3. Stabiliser et moderniser l'écosystème de la TI pour permettre à l'Agence de maximiser les avantages de son portefeuille technologique en remédiant aux faiblesses des applications, des services et de l'infrastructure.
4. Priorité au numérique pour recueillir et orchestrer des activités d'innovation et de transformation afin de positionner l'ASFC comme un chef de file dans le domaine des services frontaliers grâce à l'élaboration de services numériques modernes pour les Canadiens et les partenaires de l'industrie.

Afin de réaliser sa stratégie, la DGIST a établi 3 priorités internes :

1. Lutte contre le racisme, diversité et femmes : Continuer de créer un milieu de travail sain et sécuritaire pour un effectif représentatif des Canadiens.
2. Investir dans notre personnel : Fournir à nos employés les outils et la formation dont ils ont besoin pour instaurer une culture d'entreprise forte et soutenir la main-d'œuvre de demain.
3. Faire évoluer le cadre de gestion de la Direction générale : Examiner la façon dont nous gérons les activités de la Direction générale afin d'améliorer le service à la clientèle, d'accroître l'efficacité, d'améliorer le rendement et de garantir la clarté de nos processus.

Aperçu de la Direction de la vérification interne et de l'évaluation des programmes

Haute direction

Marianne Thouin, dirigeante principale de la vérification et de l'évaluation et agente principale de la divulgation interne

• Laura Matar, Directrice principale
  Vérification interne
• Louise Grace, Directrice exécutive
  Évaluation des programmes et divulgation interne
• Erek Barsczewski, Directrice
  Méthodes professionnelles

Priorités de la Direction générale

La stratégie pluriannuelle de la Direction de la vérification interne et de l'évaluation des programmes énonce 3 priorités stratégiques :

1. Assurance et évaluations ciblées et fondées sur des données probantes : Offrir une assurance indépendante et des évaluations fondées sur des données probantes pour les programmes de l'Agence dans le but d'améliorer l'atteinte des résultats et de fournir des renseignements aux fins d'amélioration des programmes, des politiques et des services.
2. Conseils pertinents en temps opportun : Fournir des conseils pertinents en temps opportun à l'Agence par l'entremise de missions, y compris des vérifications, des évaluations, des examens, des études et des services consultatifs. En temps opportun signifie que les produits sont communiqués de manière opportune et rapide, en fonction de l'importance du problème, ce qui permet à la direction de prendre les mesures correctives appropriées. Pertinent signifie que les conseils sont adaptés aux circonstances actuelles et étroitement liés aux domaines de l'Agence présentant un risque élevé et une grande importance.
3. Soutenir une culture d'intégrité : Fournir aux employés de l'ASFC un mécanisme confidentiel pour signaler les actes répréhensibles, en dehors de la chaîne de commandement, au moyen du Bureau de l'agente principale de la divulgation interne (APDI). Le Bureau de l'APDI favorise un environnement sûr pour la divulgation d'actes répréhensibles, conformément à la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles, au Code de valeurs et d'éthique du secteur public et au Code de l'ASFC, et soutient une culture d'intégrité au sein de l'Agence.

Aperçu de la Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle

Haute direction

Jonathan Moor, vice-président (dirigeant principal des finances)
Andrew Francis, vice-président associé (adjoint au dirigeant principal des finances)

• Brad Belanger, Directeur général par intérim
  Direction de la planification et de la gestion des ressources
• Jimmy Fecteau, Contrôleur de l'Agence et directeur général
  Direction du contrôleur de l'Agence
• Scott Taymun, Directeur général
  Direction de la gestion du programme des installations régies par la loi
• Catherine Parker, Directrice générale
  Bureau des grands projets, Direction des points d'entrée sous garde
• Charles Chenard, Directeur général
  Direction des services nationaux de gestion des biens immobiliers et des locaux
• Natasha Alimohamed, Directrice générale
  Direction des recours
• Pierre Lessard, Dirigeant principal de la sécurité et directeur général
  Direction de la sécurité et des normes professionnelles
• Stephanie Drouin
  Direction de la transformation et de l'innovation

Priorités de la Direction générale

En collaboration avec d'autres directions générales, la Direction générale des finances et de la gestion organisationnelle (DGFGO) réalisera des initiatives clés pour l'Agence. Axées sur la transformation, les opérations et l'intégrité des programmes, les priorités de la DGFGO pour les 3 prochaines années comprennent les suivantes :

1. Obtenir le financement à long terme pour les activités de durabilité et de modernisation de l'Agence (cycles budgétaires du printemps, de l'automne et de l'hiver).
2. Obtenir l'approbation du Conseil du Trésor pour le déblocage de fonds du budget de 2021 pour la modernisation.
3. Obtenir l'approbation du Conseil du Trésor pour le plan de projet révisé de la version 2 de la Gestion des cotisations et des recettes de l'ASFC et appuyer son exécution.
4. Construire quatre nouveaux points d'entrée terrestres et faire avancer le Projet de postes frontaliers terrestres.
5. Mettre en place le portail électronique pour les recours et effectuer les préparatifs pour le nouvel organe d'examen externe.
6. Diriger la mobilisation des propriétaires et exploitants relativement aux politiques associées à l'article 6 et faire avancer le projet du pont international Gordie-Howe.
7. Continuer d'améliorer la gestion financière à l'Agence.
8. Renforcer le processus de planification intégrée des activités et la capacité de gestion de projet.
9. Améliorer l'efficacité des processus opérationnels et la gestion du changement en se concentrant sur l'immigration et l'asile.
10. Diriger la réponse interne à la COVID-19 et aider à mettre en place le modèle de travail hybride.

La DGFGO s'est également engagée à appuyer ses partenaires en ce qui concerne la réalisation d'autres priorités de l'Agence et du gouvernement tout en exécutant les principales responsabilités organisationnelles et en matière de programme de la Direction générale.

Aperçu de la gouvernance de l’ASFC

Représentation visuelle

Figure 1 - Version textuelle

Modèle de gouvernance de l'Agence – Quatre niveaux

• Niveau 1 (A) : Comité exécutif
  Établit et surveille la vision, les priorités et les stratégies de prestation de l'Agence
• Niveau 1 (B) : Sous-comités CE (x7) - CGFI, CERH, CEP, COA, CMRE, CGL
  Supervision des principaux éléments fonctionnels par le Comité exécutif
• Niveau 2 : Comités des DG (x4) - CGPI, CPI, CPGO, CADE
  Conseils aux sous-comités d'EC et processus décisionnel délégué
• Niveau 3 : Programmes fonctionnels et principaux conseils de projets - GCRA, PPFT, UnRH, Innovation, etc.
  Gestion des programmes et des projets fonctionnels à l'échelle de l'Agence avec ECRP niveaux 3 et 4
• Niveau 4 : Conseils de gestion des directions générales et des régions (livraison) (x16) - Conseils de gestion de projets
  Surveillance de l'exécution des PAI et gouvernance des projets avec les niveaux 1 et 2 de l'ECRP

Figure 2 - Version textuelle

Le cadre de gouvernance de l'ASFC

Niveau 1
Président : Sous-ministre Membres : Tous les VP et l'avocate générale principale
Ex-Officio : DG DVIEP et DG Communications
Secrétariat : Gouvernance exécutive

• Comité exécutif (CE)
  Comité de vérification [Secrétariat pour Comité de vérification: DVIEP]
  • Comité des opérations de l'Agence (COA)
  • Comité exécutif – Finances et investissements (CEFI)
  • Comité exécutif – Politiques (CEP)
  • Comité exécutif – Ressources Humaines (ECHR)
  • Comité de mesure de rendement et de l'évaluation (CMRE)
  • Comité de gestion des litiges (CGL)

Niveau 2
Membres : un par direction générale + centres d'expertise
Secrétariat : Gouvernance exécutive

• Le Comité d'analyse et de données d'entreprise (CADE)
• Comité de gestion des projets et des investissements (CGPI)
• Comité des politiques et de l'innovation (CPI)
• Comité de planification et des gestion organisationnelle (CPGO)

Figure 3 - Version textuelle

Annexe A : Niveau 3 – Programmes fonctionnels et principaux conseils de projets

Exemples de comités de niveaux 3

• Conseils de gestion des secteurs d'activité des voyageurs
• Conseils de gestion des secteurs d'activité du secteur commercial et échanges commerciaux
• Conseils de gestion des secteurs d'activité du renseignement et de l'exécution de la loi
• Conseil d'examen de l'architecture de l'ASFC
• Conseil de mise en œuvre de la préparation opérationnelle de la GCRA
• Un|RH
• Comité de direction des DG pour le pont international Gordie Howe
• Conseil du Programme des passages frontaliers terrestres
• Groupe de travail pour directeur général sur l'innovation
• Conseils de gestion de projet Gouvernés par le CT (ECRP niveaux 3 et 4)

Comités de niveau 1 et de niveau 2

Gouvernance de l'ASFC : Mandat et pouvoirs des comités de niveau 1

Comité exécutif

Mandat

Le Comité exécutif établit l'orientation stratégique et assure la supervision continue de la gestion et de la planification intégrée des activités pour l'Agence; s'assure que les objectifs sont réalisés et modifiés, au besoin; veille à ce que l'information soit communiquée et gérée pour l'ensemble de l'environnement complexe et les nombreux partenaires; supervise les priorités dans un contexte de gestion du risque; et établit un processus de gouvernance robuste.

Décisions/Pouvoirs

• Examiner et approuver les recommandations et les propositions sur les principaux enjeux concernant l'ASFC qui sont liés aux opérations, au cycle de planification, aux programmes, aux litiges et à la gestion.
• Fournir une orientation et approuver les recommandations sur les stratégies, les cadres, les plans, les activités et toute autre initiative, nouveaux ou mis à jour, visant à soutenir la gestion de l'Agence ainsi que ses programmes et services.
• Examiner et approuver les recommandations ou propositions relatives aux grandes initiatives de politique organisationnelle.
• Fournir une orientation de planification stratégique et approuver les plans organisationnels (Plan ministériel, Rapport sur les résultats ministériels, BSM, etc.).
• Approuver les nouvelles propositions visant à répondre aux besoins opérationnels concernant les initiatives, les stratégies, les politiques, les plans, les priorités, les risques et les rapports de l'Agence.

Comité de gestion des finances et des investissements

Mandat

Le mandat du Comité de gestion des finances et des investissements (CGFI) consiste à assurer la supervision et la prise de décision au niveau de la haute direction en ce qui concerne la gestion stratégique des ressources à l'échelle de l'Agence en :

• assurant une surveillance continue de la gestion des ressources financières et humaines de l'Agence, y compris la planification intégrée des activités et des investissements dans un contexte de gestion des risques opérationnels;
• supervisant la gestion des ressources humaines et financières de l'Agence.

Décisions/Pouvoirs

• Servir de forum de décision pour l'Agence en ce qui concerne les stratégies, la gestion et les contrôles financiers.
• Agir en tant que forum de niveau stratégique pour la prise de décisions relatives à l'établissement des priorités, à la planification opérationnelle et des investissements et aux rapports financiers.
• Examiner et approuver le contrôle des projets d'immobilisations de l'ASFC, conformément aux seuils approuvés (annexe C).
• Examiner et approuver le passage des étapes pour le budget ou le calendrier des projets, conformément aux renvois du Comité de gestion des projets et des investissements (CGPI) lorsque la marge de 15 % relative au calendrier ou aux coûts est dépassée ou qu'on peut raisonnablement s'attendre à ce qu'elle le soit.
• Examiner et approuver le plan des prochaines étapes en fonction du cycle intégré de planification et de rapports des activités et des priorités de l'Agence.
• Le CGFI peut déléguer certains pouvoirs de décision à ses sous-comités.

Comité exécutif des ressources humaines

Mandat

Le Comité exécutif des ressources humaines (CERH) constitue un forum décisionnel sur tous les aspects de la gestion des ressources humaines au sein de l'Agence, à l'exception des décisions ayant une incidence financière. Lorsque des décisions ont une incidence financière, le CERH formule des recommandations au CGFI, qui agit à titre d'organe décisionnel responsable des questions financières.

Décisions/Pouvoirs

• Le CERH est le forum décisionnel examinant et avalisant les stratégies, la gestion et les contrôles en matière de ressources humaines (le vice-président de la Direction générale des ressources humaines demeure l'autorité fonctionnelle).
• Examiner, avaliser et formuler des recommandations au CGFI au sujet de questions liées aux ressources humaines ayant une incidence financière.

Comité exécutif des politiques

Mandat

Le Comité exécutif des politiques (CEP) est chargé de façonner, d'influencer et d'approuver l'orientation générale et l'élaboration des politiques stratégiques et des politiques de programmes de l'Agence.
Pour atteindre son objectif, le CEP est responsable de la surveillance intégrée et de l'harmonisation des activités de l'Agence en ce qui a trait aux politiques opérationnelles et relatives aux programmes et aux questions relevant de lois, de règlements et du Cabinet.

Décisions/Pouvoirs

• Approuver les recommandations ou les propositions concernant les initiatives ou les changements de politiques opérationnelles et de programmes, ainsi que les stratégies politiques, les cadres et les plans, activités et instruments connexes.
• Fournir une orientation ou approuver les options proposées dans les mémoires au Cabinet dirigé par l'Agence et les réponses officielles (notamment les réponses des comités parlementaires).
• Fournir une orientation sur les politiques proposées ou les réponses aux mémoires au Cabinet provenant d'autres ministères du gouvernement.
• Déléguer au besoin un pouvoir décisionnel en particulier à un autre comité pertinent pour examen.

Comité des opérations de l'Agence

Mandat

Le Comité des opérations de l'Agence (COA) est responsable de la surveillance fonctionnelle intégrée à l'appui de la prestation des services régionaux pour les principaux secteurs d'activité de l'Agence. Le COA offre une plateforme permettant d'harmoniser et d'intégrer le soutien régional, notamment une orientation fonctionnelle concernant les priorités, les stratégies, les plans et les résultats des programmes qui nécessitent l'intégration des perspectives régionales et des programmes.

Décisions/Pouvoirs

• Résoudre les questions concurrentes et permettre une prestation des services et une gestion des risques efficaces.
• Concilier les exigences en matière de prestation de services en fonction du plan d'activités préapprouvé et des affectations de ressources (ou réaffectations) établies par le CGFI, qui relèvent des pouvoirs actuels du vice président, Direction générale des voyageurs, du vice-président, Direction générale du secteur commercial et des échanges commerciaux, et du vice-président, Direction générale du renseignement et de l'exécution de la loi.
• Assurer une surveillance horizontale du financement et des ressources à l'appui des décisions relatives à la gestion des ressources régionales, et servir de tribune pour discuter des écarts quant à l'exécution des programmes et déterminer ou recommander des solutions au CGFI.

Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation

Mandat

Conformément à la Politique sur les résultats de 2016 du Conseil du trésor (CT), le Comité de la mesure du rendement et de l'évaluation (CMRE), sous la direction du président, se compose de hauts fonctionnaires responsables de l'intégration et de la supervision des fonctions de mesure du rendement et d'évaluation à l'ASFC.

Le CMRE doit fournir des conseils et des recommandations stratégiques au président relativement à la mise en œuvre de la Politique sur les résultats du CT.

Décisions/Pouvoirs

• Approuver l'ordre du jour des prochaines réunions du CMRE.
• Examiner les principaux éléments d'une évaluation, comme les documents d'orientation, et en recommander l'approbation au président, et étudier les principales questions liées à l'évaluation et y donner suite.
• Examiner les rapports d'évaluation et les sommaires, notamment les réponses et les plans d'action de la direction, et en recommander l'approbation au président.
• Assurer l'accessibilité, la qualité, l'utilité et l'utilisation de l'information sur le rendement à l'appui des évaluations.
• Assurer l'évaluation neutre de la fonction d'évaluation.
• Conseiller le président sur la validité et la fiabilité des indicateurs de résultat ministériels dans le Cadre ministériel des résultats, y compris sur l'utilité avec laquelle ils appuient les évaluations.

Comité de gestion des litiges

Mandat

Le Comité de gestion des litiges (CGL) offre une orientation en ce qui concerne les litiges qui ont été désignés par l'Agence comme pouvant avoir une incidence majeure; assure une gestion financière de haut niveau en ce qui a trait aux dépenses liées aux litiges et aux passifs consignés; et établit des stratégies horizontales de gestion des litiges pour les questions et les risques juridiques importants découlant des lois, des règlements, des opérations, des politiques ou des procédures de l'ASFC. Ce faisant, le CGL veille à ce que la fonction de gestion des litiges de l'ASFC soit positionnée de façon stratégique dans le contexte plus large du mandat, des engagements et des valeurs du gouvernement.

Décisions/Pouvoirs

• Approuver les stratégies et l'orientation horizontale en ce qui concerne la gestion des litiges pouvant avoir une incidence majeure par l'Agence.
• Approuver les plans afin de s'assurer que les résultats des litiges sont reflétés de manière appropriée dans la politique, les opérations, les lois et les règlements.
• Approuver la déclaration des actifs et passifs éventuels découlant de litiges au Receveur général du Canada.

Gouvernance de l'ASFC : Mandat et pouvoirs des comités de niveau 2

Comité de planification et de gestion organisationnelles

Mandat

Le Comité de planification et de gestion organisationnelles (CPGO) est un forum national de directeurs généraux qui permet et facilite la planification horizontale, la coordination et la mise en œuvre de la planification opérationnelle intégrée et des exigences en matière de rapports des programmes nationaux ainsi que l'intégration des exigences de gestion organisationnelle (dans des domaines tels que la gestion de l'information, la planification de la TI, la planification de l'effectif et l'approvisionnement) en vue de renforcer la gestion fondée sur les résultats au sein de l'Agence.

Décisions/Pouvoirs

• Le CPGO recommande et avalise des pratiques exemplaires et des voies à suivre à l'intention du Comité exécutif.
• Le CPGO joue un rôle de catalyseur lorsqu'il s'agit de cerner les enjeux et problèmes communs qui nuisent à la réalisation du programme de l'Agence, qui recoupent les différents programmes et secteurs fonctionnels et qui nécessitent une collaboration horizontale et une mobilisation des directeurs généraux pour s'adresser aux vice-présidents et à la gouvernance du Comité exécutif, les aider à régler des problèmes ou leur fournir des conseils collectifs concernant d'éventuelles solutions.

Obligations redditionnelles

Le CPGO peut faire rapport à divers comités de gouvernance de niveau 1 selon la nature du contenu abordé, par exemple :

• au COA pour les plans d'activités intégrés (PAI) des secteurs d'activités, au Comité exécutif et au CMRE pour le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG);
• au CGFI pour les PAI des services internes et pour les discussions sur la réaffectation des budgets entre les programmes;
• au CMRE ou au Comité exécutif pour les questions relatives au CRG, aux risques organisationnels, au Cadre ministériel des résultats ainsi qu'aux questions liées à la mesure du rendement et aux rapports connexes.

Comité de gestion des projets et des investissements

Mandat

Le Comité de gestion des projets et des investissements (CGPI) assure la surveillance à l'échelon de la direction pour la planification et la gestion des projets, des programmes et du portefeuille d'investissements de l'Agence, y compris les biens et les services acquis. Le CGPI appuie la réalisation des résultats escomptés en respectant la portée, les coûts et les délais, ainsi que la réalisation des avantages attendus. Le CGPI approuve l'atteinte des points de contrôle et les demandes de changement selon les seuils et les pouvoirs.

Décisions/Pouvoirs

• Approuver, approuver sous certaines conditions ou rejeter des points de contrôle et des demandes de changement relatifs à des projets ou des programmes selon les seuils approuvés, et formuler des recommandations en vue de la résolution des enjeux.
• Recommander des mesures correctives au CGFI en ce qui concerne les investissements individuels (au besoin) et les enjeux systémiques liés aux stratégies, à la gestion et aux contrôles en matière de finances.

Obligations redditionnelles

Le CGPI doit rendre des comptes au président de l'ASFC et au CGFI.

Comité des politiques et de l'innovation

Mandat

Le Comité des politiques et de l'innovation (CPI) permet un dialogue à l'échelle de l'Agence sur les questions stratégiques émergentes, les options stratégiques préliminaires et les prochaines étapes. Le CPI constitue le forum principal de l'Agence pour la collaboration, l'examen et l'élaboration de propositions cohérentes en matière de politiques.

Décisions/Pouvoirs

• Le CPI classe les nouvelles propositions par ordre de priorité grâce à une participation précoce à toutes les initiatives liées aux politiques et aux programmes.
• Le CPI recommande et avalise des propositions aux fins d'examen par le CEP et le Comité exécutif.

Obligations redditionnelles

Le CPI doit rendre des comptes au président de l'ASFC et au CEP.

Comité d'analyse des données d'entreprise Nouveau

Mandat

Le Comité d'analyse des données d'entreprise (CADE) est l'organe décisionnel clé pour les initiatives liées à la mise en œuvre de la stratégie de données de l'ASFC. Le CADE supervise les politiques, les procédures et les normes liées à l'intendance, à la gestion et à l'utilisation des données et des analyses.

Décisions/Pouvoirs

• Le CADE prend des décisions liées à la mise en œuvre d'éléments de la stratégie de données et à l'utilisation quotidienne des données au sein de l'ASFC.
• Le CADE recommande et avalise des propositions aux fins d'examen par le Comité exécutif.
• Le CADE peut mettre sur pied des sous-comités et des groupes de travail supplémentaires en vue de la réalisation de tâches particulières en son nom avec l'approbation du président du CADE.

Obligations redditionnelles

Le CADE doit rendre des comptes au président de l'ASFC et au Comité exécutif.

Aperçu de l’effectif

Taux de participation et composition de l'échantillon

Résultats du sondage : Soutenir les employés pendant la pandémie – Comment l'Agence se débrouille-t-elle?

Figure 4 - Version textuelle

Questions	Fortement d'accord (%)	D'accord (%)	Ni d'accord ni en désaccord (%)	En désaccord (%)	Fortement en désaccord (%)
J'ai accès à l'information dont j'ai besoin sur la COVID-19 et son impact sur l'ASFC	23	47	14	10	6
Je bénéficie d'un soutien de la gestion suffisant pour continuer d'être efficace dans mon rôle	25	40	15	12	8
On me fournit les outils dont j'ai besoin pour continuer d'être efficace dans mon rôle	23	42	15	13	8
Tout bien considéré, nous travaillons efficacement en tant qu'organisation	16	40	15	17	11

Résultats du sondage : Gérer la politique sur l'attestation de la vaccination – Comment l'Agence s'est-elle débrouillée?

Figure 5 - Version textuelle

Questions	Fortement d'accord (%)	D'accord (%)	Ni d'accord ni en désaccord (%)	En désaccord (%)	Fortement en désaccord (%)
J'ai eu accès aux renseignements dont j'avais besoin concernant la politique sur la vaccination contre la COVID-19 applicable à l'administration publique centrale	31	49	11	5	4
Je crois que l'Agence a géré le processus d'attestation à la vaccination avec empathie	24	33	24	8	11

Résultats du sondage : Bâtir un sentiment de confiance par la transformation de la culture - Où en sommes-nous?

Figure 6 - Version textuelle

Questions	Fortement d'accord (%)	D'accord (%)	Ni d'accord ni en désaccord (%)	En désaccord (%)	Fortement en désaccord (%)
Je me sens à l'aise de faire part de mes idées, de mes opinions et de mes préoccupations ouvertement à mon(ma) superviseur(e)/gestionnaire immédiat(e) sans crainte de représailles	40	36	9	8	7
Je sens qu'on me fait confiance et que j'ai la confiance de mon(ma) superviseur(e)/gestionnaire immédiat(e)	39	38	10	7	5
Mon(ma) superviseur(e)/gestionnaire immédiat(e) s'assure d'éviter l'intensification des problèmes	34	37	14	9	6
J'ai confiance en l'équipe de gestion de ma direction générale ou de ma région	20	33	18	14	14
Mon milieu de travail protège mon bien-être psychologique et ma sécurité psychologique	20	30	20	14	16

Résultats du sondage : Analyse de la question ouverte

Outils et soutien requis pour maintenir son efficacité au travail : Analyse thématique

1. Équilibre entre la vie personnelle et professionnelle et autonomie
2. Systèmes et ressources
3. Participation et sentiment d'appartenance des employés
   « Dans le contexte d'un milieu de travail post-pandémique, de quels outils ou soutien auriez-vous besoin pour continuer à être efficace dans votre rôle? »
4. Meilleure gestion et supervision
5. Travail d'équipe et collaboration
6. Soutien et compréhension des situations personnelles
7. Épuisement professionnel
8. Sécurité physique et santé mentale

Remarque : Les principaux thèmes ressortis sont présentés ci-dessus.

1) Équilibre entre la vie personnelle et professionnelle et autonomie

• La plus grande proportion de réponses.
• La plupart des commentaires étaient positifs et portaient sur les avantages du télétravail, mais mentionnaient également des inquiétudes quant à la possibilité de ne plus pouvoir le faire lorsque la pandémie de COVID-19 sera terminée.

2) Systèmes et ressources

• Les ressources comprenaient des outils de collaboration comme les tableaux blancs, MS Teams, les outils de gestion des tâches, les ordinateurs portatifs, les casques d'écoute, les chaises ergonomiques, les bureaux debout, une meilleure connexion au RPV, une meilleure connectivité informatique et les téléphones cellulaires.
• Les systèmes comprenaient des processus clairs pour les tests de dépistage de la COVID-19 que doivent passer les voyageurs.

3) Participation et sentiment d'appartenance des employés

Des ressources comme MS Teams permettant de collaborer et de rester en communication avec nos collègues, d'être impliqué et consulté dans les décisions de gestion concernant les opérations de travail, de mieux communiquer, et plus souvent, avec les gestionnaires, d'accroître la confiance de la direction, de contribuer davantage aux décisions, et de disposer d'un plus grand nombre d'espaces de travail partagés.

4) Meilleure gestion et supervision

• Commentaires très variés, certains axés sur le manque de communication claire et de respect de la part de certains gestionnaires et superviseurs.
• Désir d'avoir des gestionnaires/superviseurs mieux formés.

5) Travail d'équipe et collaboration

• Outils et technologies pour mieux appuyer les employés, comme Apollo, MS Teams et Outlook.
• Meilleure communication et espaces permettant aux employés de communiquer et de faciliter le travail d'équipe.

6) Soutien et compréhension des situations personnelles

• Les employés veulent être compris, valorisés et soutenus (dans le contexte de la pandémie).
• Exemples : prendre soin de jeunes enfants, avoir besoin de congés flexibles et de mesures d'adaptation pour des raisons de santé, craindre que le travail à domicile nuise à leur carrière, et les gestionnaires et les superviseurs manquent de confiance en situation de télétravail.

7) Épuisement professionnel

Les commentaires à ce sujet mettaient en évidence le stress et l'anxiété que plusieurs personnes ont ressentis pendant la pandémie, et la nécessité d'assouplir les délais pour tenir compte du stress accru et des charges de travail plus importantes découlant du manque de personnel.

8) Sécurité physique et santé mentale

• Des inquiétudes concernant la santé physique et mentale ont été exprimées.
• L'environnement physique comprenait des éléments tels que les barrières en plexiglas, les EPI, la ventilation améliorée, plus de produits de nettoyage, la distanciation physique et la possibilité de retirer les masques pendant des périodes de temps.
• Lorsque la sécurité physique et les précautions n'étaient pas respectées, certains se sentaient stressés et disaient que cela avait un impact sur leur santé mentale.

Sondage sur le travail et la santé des cadres supérieurs

La santé individuelle

• Santé générale
• Santé physique
• Santé mentale
• Mode de vie

Santé des organisations

• Satisfaction au travail
• Mobilisation
• Engagement
• Épuisement professionnel
• Cynisme
• Intention de partir

Environnement organisationnel

• Heures de travail
• Congés
• Stress
• Interférence négative entre le travail et la vie personnelle
• Sécurité psychologique
• Harcèlement

Culture organisationnelle

Préparer l'avenir

• Les plus grands défis
• Inquiétudes des cadres supérieurs

Profil des répondants

Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux

Remarque : MTRP – moyenne du taux de réponse positive

Résultats globaux du SAFF à l'ASFC

Faits saillants

Le taux de participation de l'ASFC continue d'augmenter chaque année, mais la participation demeure un défi en raison de la réalité opérationnelle de l'Agence.

Dans l'ensemble, l'ASFC continue d'obtenir de meilleurs résultats chaque année, mais nous continuons d'accuser un retard par rapport à la moyenne de la fonction publique. Ces résultats concordent avec ceux des autres organismes du portefeuille de la Sécurité publique.

Notre réalité opérationnelle depuis le début de la pandémie de COVID-19 contribue aux sources de stress qui ont été soulignées ou aux facteurs qui ont contribué à la qualité du travail.

Notre personnel de première ligne, qui représente 60 % de notre effectif, a vécu la pandémie différemment de nos employés de bureau, qui ont pu travailler à domicile.

Résultats globaux du SAFF pour 2020

Source : SAFF de 2019 vs SAFF de 2020

• Nombre de réponses à l'ASFC : augmentation 7 923
  Augmentation de 650 répondants par rapport au SAFF de 2019.
• Pourcentage du taux de réponse de l'ASFC : augmentation 51,8 %
  Augmentation de 2,4 points de % à par rapport à 2019. Le taux de participation a augmenté pour une troisième année consécutive.
• Taux d'amélioration des réponses aux questions : 90,8 %
  Dans l'ensemble, l'ASFC a obtenu de meilleurs résultats à 79 des 87 questions qui se trouvaient également dans le questionnaire de 2019.
• Moyenne du taux de réponse positive : augmentation 61,8 %
  Augmentation de 4,16 points de % par rapport à 2019. L'ASFC a progressé d'une position dans le classement ministériel des ministères au chapitre de la MTRP.

Le SAFF de 2020 comprenait plus de 122 questions portant sur 6 thèmes principaux

Rendement organisationnel et stress au travail

Source : SAFF de 2020

Facteurs qui ont une incidence sur la qualité du travail :

1. Il y a un trop grand nombre d'étapes d'approbation
2. Les processus opérationnels sont trop compliqués ou inutiles
3. Les priorités changent constamment
4. Je dois faire le même travail, ou en faire plus, avec moins de ressources

Principales causes du stress au travail :

1. Risque d'exposition à la COVID-19
2. Pas assez d'employés pour faire le travail
3. Équilibrer les responsabilités du travail et de prestation de soins
4. Conciliation travail et vie personnelle

Comparaison de la MTRP du SAFF de 2020 à l'ASFC

Source : SAFF de 2020

Organisation à mandat similaire :

• SCC : 55,8
• SCRS : 61,6
• ASFC : 61,8
• Sécurité publique : 68,0
• MDN : 68,3
• GRC : 68,5

Organisations de taille similaire : Plus de 5000 employés :

• AMC : 64,5
• MPO : 66,7
• SP : 69,5
• IRCC : 70,4
• EDSC : 70,9
• SPAC : 73,4

Historiquement, les organismes du portefeuille de la Sécurité publique ont des MTRP inférieures par rapport aux autres organismes de la fonction publique.

Remarque : Le ministère de la Défense nationale (MDN) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC) sondent uniquement leur effectif civil – il n'est donc pas possible d'effectuer une comparaison directe.

Tendance sur le SAFF à l'ASFC : MTRP et taux de réponse

Source : SAFF de 2018 à 2020

La MTRP de l'ASFC a augmenté de 9,6 points de % par rapport au SAFF 2018, ce qui a permis de réduire à 3,7 points de % l'écart avec le reste de la fonction publique.

Mesures du rendement sur la culture

Faits saillants

Il est important de reconnaître que le SAFF fournit un bon aperçu des symptômes de la culture, mais nous devons explorer le niveau de la cause première pour déterminer comment réagir efficacement.

C'est la première année que l'Agence dispose d'autres sources de données (Diagnostic culturel, résultats des sondages de vérification du pouls de l'Agence) sur lesquelles s'appuyer lorsque nous recevons le SAFF de cette année. Nous sommes mieux équipés pour traiter les résultats de manière plus approfondie et significative.

La trajectoire positive des scores du SAFF peut être attribuée aux efforts investis dans notre transformation. Un engagement/une analyse supplémentaire est nécessaire afin d'obtenir cette perspective.

Il est important de savoir dans quelle mesure le sentiment des travailleurs de quarts est attribué à la pandémie.

Garder le cap sur les domaines clés

Source : Résultats du SAFF de 2020 pour l'ASFC par rapport aux résultats de la fonction publique.

Domaines d'intérêt/défis (FP par rapport à l'ASFC)

Mobilisation des employés

Les plus grands écarts dans les résultats de l'ASFC par rapport aux résultats de la fonction publique sont liés à la mobilisation des employés.

• Je recommanderais mon ministère ou organisme comme un excellent milieu de travail.
  FP 75 % contre ASFC 57 % (-18) (écart réduitde +1)
• Je suis satisfait de mon ministère ou organisme.
  FP 75 % contre ASFC 59 % (-16) (écart réduit de +4)

Leadership (Haute direction)

Quatre questions dans la fourchette de -16 à -17 concernent la aute direction.

• J'ai confiance en la haute direction de mon ministère ou organisme.
  FP 68 % contre ASFC 51 % (-17) (écart réduit de +1)
• La haute direction de mon ministère ou organisme prenddes décisions efficaces et opportunes.
  FP 60 % contre ASFC 43 % (-17) (aucun écart comblé)
• Les cadres supérieurs de mon ministère ou organisme montrent l'exemple par leur comportement éthique.
  FP 73 % contre ASFC 57 % (-16) (aucun écart comblé)
• La haute direction communique efficacement les renseignements essentiels au personnel.
  FP 61 % contre ASFC 45 % (-16) (écart augmenté de -1)

Harcèlement et discrimination

• Mon ministère ou organisme met tout en œuvre pour créer un milieu de travail qui prévient le harcèlement.
  FP 71 % contre ASFC 54 % (-17) (aucun écart comblé)
• Mon ministère ou organisme met tout en œuvre pour créer un milieu de travail qui prévient la discrimination.
  FP 73 % contre ASFC 59 % (-14) (écart réduit de +1)
• Je suis satisfait(e) de la manière dont les problèmes de harcèlement sont réglés dans mon ministère ou organisme.
  FP 56 % contre ASFC 42 % (-14) (aucun écart comblé)
• Je suis satisfait(e) de la manière dont les problèmes de discrimination sont réglés dans mon ministère ou organisme.
  FP 60 % contre ASFC 47 % (-13) (écart augmenté de -1)

Perfectionnement du personnel

Cinq questions dans la fourchette de -14 à -18 concernent l'adéquation au poste et le perfectionnement des employés.

• Mon ministère ou organisme met tout en œuvre pour appuyer ses employés dans leur perfectionnement professionnel.
  FP 61 % contre ASFC 46 % (-15) (écart réduitde +3)
• Je reçois la formation dont j'ai besoinpour faire mon travail.
  FP 73 % contre ASFC 61 % (-12) (écart réduit de +2)
• Dans quelle mesure estimez-vous que les éléments suivants ont nui à la progression de votre carrière ausein de la fonction publique fédérale au cours des 12 derniers mois? Manque d'accès à des possibilités de formation.
  FP 74 % contre ASFC 62 % (-12) (écart réduit de +2)

Annexe A : Thèmes clés du SAFF – Aperçu de l'ASFC

Aperçu des thèmes par amélioration